阿里巴巴5月18日发布了2023财年第四季度及全年业绩，同时也公布了源于3月28日组织变革的一系列进展：六大业务集正式成立董事会；云智能集团从阿里巴巴集团彻底分拆独立上市；启动探索菜鸟集团上市；启动执行盒马马上市流程；阿里国际数字商业集团将启动外部融资。这距离3月28日阿里董事长兼CEO张勇发布全员公开信，宣布启动阿里成立以来最大的“1+6+N”的组织变革，仅过去了51天。

两次宣布的内容大体不差，但细节差别中有实质进展。比如云智能集团的“独立”，在时间上会令人稍感意外——它注定会发生，只是阿里又提前了一步。

多次出现的“上市”，也部分验证了之前市场关于阿里分拆解决价值被低估的猜测。要分拆一家年营业额8686.87亿元，净利润725.09亿元，员工总数超过23.5万人的超级公司，当然是一件很困难、麻烦、复杂的事情。

但记住这么一句话：世界上最难的事情就是革自己的命。阿里的24年，一直在不断地主动求变，不断展示各种的意料之外。

企业的存续取决于两件事：能否成功应对产品的升级换代与组织的升级换代。

对于大多数技术基因厚重的企业来说，激发创新是本能，技术的演进是必然，相对容易。

作为一家互联网企业，像阿里这样把自己作为一件“产品”不断迭代升级的，不多。人很难抓住自己的头发离开地面，而企业最难的是摆脱路径依赖，不断在新平台上起跳。

从网购起家，阿里不是简单地把商品买卖搬到线上，而是一次又一次通过新技术实现彻底的“物种进化”的过程。比如支付宝这种担保交易模式、商户评价体系、双11购物节、直播电商、页面个性化推荐......每一项背后都关联着那个时代一些最先进技术的商业应用。

从电商最后一路溯源干到自研服务器芯片、自己开发云计算，阿里也算是电商平台企业的大另类。

而且，居然还被它干成了。

简单举一个例子，当年曾经困扰了无数国内外科技企业的12306春运抢票宕机难题，就是依靠阿里云才第一次得到圆满解决的。直至今天，中国说到底只有两朵云，一朵是基于拿来主义的云，一朵是能实现自主可控的云。而阿里云就属于后者，它就是发端于电商。

没有人可以随随便便成功，在电商赛道上，阿里能够后来居上超过亚马逊，在云赛道上，阿里能跑赢诸多科技公司，都绝非偶然。

相对而言，能恰好抓住历史机遇之窗的组织变革更难。

阿里巴巴的24年历史中进行了不少于企业堪称重大的组织变革，说每一次都恰到好处那是夸张，但足够幸运的是，阿里努力做到了不错过每一个时间窗口。

比如，2011年，阿里做了一件商业史上都罕见的事情，在淘宝如日中天一只脚已经踏进一万亿的时候，把淘宝整个拆成了三子公司——淘宝、天猫和一淘。

这次变革，就像一场大型商业实验，意思是通过组织变革来帮助企业找到未来突进的战略方向。当年电商存在着三个方向的巨大争议，即究竟是C2C、B2C,还是搜索引擎指向无数个B2C的方向？阿里的做法就是干脆把淘宝一拆为三，让它们相互竞争，最好能把对方干掉。

阿里当年的这个实验在国内一举成了，与此同时，“天猫”在国际上获得了谷歌与亚马逊在电商赛道上的竞争结果。

再到2015年到2020年，“大中台”的存废之争。阿里最早在2015年提出了中台的概念，当年阿里卖出一件商品需要经过发布、交易、营销、店铺、支付、售后等几十个业务系统管理，而当时阿里用户数超过4亿，使得业务响应速度变得极其缓慢。随着时间推移，越来越多的业务板块无法满足这套体系需要。后来出现“去中台化”观念逐渐成为共识。到2021年，多元化治理取代了“大中台、小前台”。

市场的变化永不停息，组织的变化也必须应时而变。回望过往，几乎每一次重大变革都引领了阿里的一次业务大爆发。

回到此次变革的一六级拆分上至少商业想象的空间变得更大了：“新零售”商业图谱或许更加清晰；阿里云业务目前是国内唯一实现盈利的云；五大业务板块中的盒马鲜生早已实现了全面盈利；菜鸟网络在国内外物流市场上处于领先地位......这些看似都是常规操作的背后其实暗藏着巨大的机会成本与风险管控成本。