当“内卷”成为消费市场的主流叙事，多数品牌在存量厮杀中疲于奔命。

然而，总有一些看似小众的赛道能在逆势中撕开裂缝，为行业注入新的想象，比如长期被忽视的儿童护肤市场。2020年，国内儿童防晒渗透率仅为0.3%，不及全球平均水平的二十分之一，但久谦数据显示，这一数字正以年均70%的增速狂飙。

当“精细化育儿”遇上“户外经济”，一场关于儿童防晒的品类革命悄然酝酿。但真正颠覆规则并站稳脚跟的，却是一位外行人。

2018年，许余江胜离开华为，以一名新手父亲的身份闯入儿童护肤赛道，彼时行业正深陷低效创新的泥潭：产品同质化严重，防晒特证审批周期长达两年，企业为摊薄成本，一款产品动辄五六年不迭代；而消费者对轻松可卸的隐形需求，却被长期漠视。

许余江胜的解法带着鲜明的华为烙印：用技术突围，以一年一迭代的3C逻辑颠覆行业惯性，甚至不惜每年销毁上百万支库存，只为将更好的产品推向市场，用精益求精的态度面向消费者。

于是，4年后，海龟爸爸手握全国70%多的儿童防晒特证（在品牌企业中），迈入年度十亿级规模企业行列，儿童防晒销量做到亚洲第一，成为LV旗下基金在全球范围内唯一投资的儿童化妆品品牌。

然而，这场跨界突围远非坦途。

2021年，因盲目开展品类扩展，海龟爸爸3个月亏去2600万。这段经历让许余江胜彻底看清：唯有先守再攻才能活到最后。

“如果围绕核心品类的核心竞争力都没构建起来，就急于扩张业务和品类，新增的竞争对手就会越来越多，能力缺口也就越来越大，自身能力永远无法满足走上台桌的竞争需求，做得越大被收割的速度就越快。”这与当时烧钱换增长的发展思路形成鲜明对比。

当被问及“为何是他这个外行”时，他说，“绝大部分企业只看存量，既不预判市场趋势，也不研究消费者未来的需求走向，只盯着市场上已有的爆款产品，觉得只要找到它们的软肋并加以优化就行。但引领者，每年都会淘汰自己、不断创新。”

或许，这种将3C行业无限游戏的思维注入传统赛道的尝试，正是寒冬中最为稀缺的突围样本。它证明：在悲观者眼中卷无可卷的市场，永远存在另一种活法——用敬畏心做产品，用定力守边界，用耐心等花开。

对话 | 许余江胜

编辑 | 一 町

：你之前在华为工作，后来发现儿童护肤市场存在一定的缺失，所以决定转向做品牌。当时你是怎么样理解化妆品行业的现状与未被满足的需求的？

许余江胜：我进入这个行业很大程度上是歪打正着。

我之前在华为负责产品操盘、用户洞察以及国内外媒体的合作，待的时间久了，就想出来做点自己的事业。

通常来说，创业要么很懂行业，要么很懂用户。如果我继续在3C领域发展，想要超越小米这样的集团型企业，难度极大，所以我选择后者。

正好那时我有了小孩，发现宝爸宝妈们特别关注孩子的产品。所以我围绕婴幼儿、儿童以及青少年的相关产品做了深入分析，发现儿童化妆品领域的空间较大。

首先，当时儿童化妆品被归为用品一类，所以企业往往会同时售卖化妆品、牙膏、湿巾等等，品牌集中度很低。但在成人消费领域就很难见到资源如此分散、产品项目拓展如此之宽的情况。

其次，企业不太关注消费者对功效的需求，只求产品能用，所以这一行的专业门槛和品类创新度特别低，产品缺乏溢价。

我那时也经常接触海外产品，发现国外对儿童防晒的需求和认知度比儿童面霜等产品要高得多。

在他们看来，不使用面霜影响不大，但儿童防晒不能不涂，因为儿童皮肤角质层更薄，紫外线会直接影响孩子的皮肤健康，甚至给长期的皮肤健康埋下隐患。而随着知识普及和认知加深，中国儿童防晒也必将成为刚需。

另外，还有一个明显的趋势，随着经济的发展，儿童户外场景变得越来越普遍，而防晒是其中的核心产品。

从儿童防晒的人群渗透率来看，世界平均水平是每100户家庭有7户使用，而当时中国的这一数值只有0.3户，这意味着存在近25倍的增长空间。

所以，从品牌集中度、品类门槛、竞争环境以及竞品的创新和专业度等角度来看，其中的空间巨大，比较适合进入。

：你当时认为3C数码跟化妆品之间存在一些底层逻辑的共通性，主要体现在哪些地方？

许余江胜：不管是手机还是化妆品，只要是C端产品，就存在共通之处，比拼的无非是品牌力打造、用户洞察、产品创新、渠道多元化布局以及研发技术沉淀。

所以，我一直在用华为学到的方法经营海龟爸爸。举几个例子：

第一，刚进入儿童化妆品赛道时，我发现用户普遍认为中国化妆品品牌营销噱头多、产品实力弱，在技术沉淀和产品创新布局方面有所欠缺。这是因为很多企业认为广告就是一切，直到今天，都还有不少人坚信这一点。

但华为教会我，C端品牌不能只靠营销，必须在多个维度上压制对手，才能保持领先。

因此，创业的第一年我们就开始组建研发团队、进行相关技术储备，经过三四年的积累，我们在少儿护肤领域的专利数量已经在行业内实现寡头式领先。

第二，在产品持续创新和自我迭代方面也有所体现。

最初，华为产品被不少人视为山寨机，当时任老板直接把手机砸到老余身上，说“这样的手机你们都能拿来用？”，但这是一个必经的过程。

作为品牌，必须具备把产品做好的决心：起步阶段必然不如成熟企业，但只要在对标过程中发现不足、持续创新，最终一定能实现超越，然后进入专注于自我革命的新阶段。

在我们进入化妆品行业前，产品迭代速度很慢。防晒特证产品的审批周期长达2年，开发成本也很高。企业为分摊成本，拿下特证后巴不得一直使用，所以一款产品4-6年都不会迭代。

但就跟手机每年推新的逻辑一样，我们把开发和审批周期长的特证产品当作快速迭代的消费品来运营，每年都推出新品取代旧品。

团队也曾纠结过，今年产品比去年好，那去年的库存怎么办，要不要继续卖。但我们最终认为，既然有更好的产品，就不该让消费者体验差的，不能考虑所谓的沉没成本。所以，我们每年每款产品都有上百万支库存需要销毁。

为了支撑高频的创新，我们持续在做相关的储备。4年时间，我们在儿童防晒特证上的储备量就达到了全国的70%多——在品牌企业，全国共30多张特证，海龟爸爸就持有26张。

所以客观来讲，在与用户沟通、技术储备以及产品持续创新等方面，华为方法给了我很多借鉴。

：虽然儿童护肤具有很大空间，但化妆品巨头环伺，它们具备多年的技术、生产、渠道、品牌沉淀，可以在新锐品牌跑通之后快速跟进，甚至颠覆。为什么你认为这个机会会属于外行的你？

许余江胜：我们可以把一家企业的能力拆解为产品力、研发力、渠道力、品牌力、组织力这五种，想要从市场中突围，起码在其中一项能力上领先，而新品牌大多选择在产品创新上寻求突破。

这也是为什么我之前创业不选3C的原因，有小米这样具备完备的新品孵化机制、创新效率极高的企业，我很难跑出来，而化妆品的创新速度不高，存在突破口。

之所以很多企业依靠产品力崛起后，最终为他人做嫁衣，辛辛苦苦教育的市场被轻易地收割，核心原因在于：它们过于依赖产品力，在其他四种能力上有明显的短板。

很多企业认为，在规模增长的过程中，自身能力能自然而然地得到锻炼——横跨各种品类之后，团队人员变多、整体素质提高，力量不就增强了吗？

其实并非如此。企业应该自发地培育自身能力，规模增长是它的结果，而非它的动因。

而培育能力的方法也很简单，就是不断思考和同等级及潜在的竞争对手相比，企业的渠道力、组织力、研发力、品牌力能否领先。一旦其中存在明显的软肋，就赶紧补上来，同时不断发扬其中一到两个能力长板。

如果围绕核心品类的核心竞争力都没构建起来，就急于扩张业务和品类，新增的竞争对手就会越来越多，能力缺口也就越来越大，自身能力永远无法满足走上台桌的竞争需求，做得越大被收割的速度就越快。

所以，品牌的发展来自于在不断补足短板、确保各个维度都不存在明显缺陷的同时，用时间在优势领域的不断沉淀，在把最原始的城堡夯实稳固后，才能拓展新业务。

这种发展模式在3C行业体现得最为明显，大家都是先做好手机业务，再拓展耳机、平板电脑、移动电源，一个一个品类吃透。

反观以前的化妆品行业，很多品牌基本都是靠单品带动一堆产品，一味追求在电商平台占据各个品类的榜首，但这种仅关注运营维度的做法，最终可能导致每个品类都难以留住忠实的消费者。

所以，我们把资源高度集中在少儿防晒领域，经过四年发展，已经做到十几个亿的规模。

目前，我认为海龟爸爸潜在的对手主要是成人化妆品领域的国际大牌，但在专利、标准、研发储备、组织和团队的整体能力等方面，我们已经具备了一定的领先优势。

即便如此，我们70-80%的资源投入依然在防晒上，持续夯实基础。

我跟团队反复强调，要克制增长欲望、不能盲目铺开。虽然现在在目标用户群体中，海龟爸爸的品类提及率比第二名高出4倍，但还不算大众品牌，只有让没用过防晒产品的人也都听说过海龟爸爸，让别人根本没法跟我们打，才能考虑更进一步的扩张。

：前几年，新消费品牌可能更关注如何发扬长板的优势，从2023年开始，对全维度能力的关注和提升才逐渐变为共识。但你很早就想明白了这一点，这种思路是如何凝练出来的？

许余江胜：我是潮汕人，我们那边做生意讲究稳健，所以我一直不提倡前期通过烧钱实现快速扩张。海龟爸爸最开始一直用的自有资金，到2021年才融资，那时已经接近新消费融资热潮的尾声了。

我还记得海龟爸爸融完资的第一年，有资方找到我，询问当年的目标。我主要围绕着竞争力指标展开，比如在这个品类中要达到怎样的市场份额、用户的品牌提及率要达到多少、渠道建设要达到什么程度，以及大概能产生多少利润。我也强调说，得先把当前的业务增长做好，其他的先不想。

他们质疑我太保守。我们最终没有选择这类资方，也因此避开了一些潜在矛盾。

我的逻辑其实很简单，创业就像打一场场战役，拿下一座城堡需要具备很多条件，比如粮草储备、军事力量、领导力以及团队上下的协同能力。

之所以大家觉得只要通过多品类运营的方式进行扩张就能保持领先，是因为当时处于增量时代，竞争没那么激烈。

如今行业进入存量竞争阶段，你抢占了别人的份额，别人就难以生存，企业之间的竞争转变为多维度的全面比拼，这就要求企业在各个维度都不能有明显短板。

要是还抱着以前的思维，觉得单维度领先就能高枕无忧，必然很快被市场淘汰。

：很多新消费的创始人都是从互联网等其他行业跳过来的，往往会提出某些降维打击的概念，但消费品毕竟是弯下腰捡硬币的生意，这其中是否存在一些思维误区？

许余江胜：之前的行业经验可以借鉴，但不能照搬。

在3C领域，研发和技术创新所带来的竞争力，权重比品牌心智、产品创新以及渠道经营能力的都要高，甚至超过50%，但这个规律在消费品行业未必成立。

两者最大的区别在于，3C产品的研发落地后很容易被用户感知，比如手机操作更流畅了、拍照更清晰了、新增了某些实用功能等等。

即便品牌声量不够大，只要有了颠覆式创新，就有机会领先。但消费品不同，即便投入再多的研发资金，消费者也很难感受到明显的差异。

也正因如此，3C行业的研发费用率能高达20%，而化妆品行业的不到10%。

另外，就像你所说的，很多人是从互联网跨行来的。他们做消费品，本质上是采用增长黑客的打法——MVP测试，也就是找用户做小规模测试，而后在市面上和渠道里进行小规模投放，测试成功后再进一步放大。

这种方法虽然具有一定的普适性，但用不好也容易踩一些坑，有两点需要注意：

第一，大多数企业在产品上市后才进行MVP测试，但实际上，在上市前有多个环节都可以开展MVP测试，可以大幅降低成本。

第二，过度依赖这种方法也不可取。电商型企业之所以会出现大量爆款，就是因为MVP测试，跑通了就放量，但很容易陷入找爆品、扩张放量、继续找爆品的循环，忽略了各个品之间没有协同作用。

我昨天跟一家做防晒服的企业交流，他们已经占据了细分领域最大的市场份额，于是打算拓展家居用品业务。

但无论是从供应链能力、消费者对品牌的认知，还是渠道和组织力复用的角度来看，品类间都没法形成协同效应，导致资源分散，也就很容易被别人偷掉大本营。

所以，过度依赖MVP测试会带来的不良后果就是盲目扩张。

测试稍有成效就放量生产，误以为运营能解决所有问题，最后企业规模看似很大，实则变成了现金流企业。

用做A品产生的现金流来养B品，最终每个品的利润都不理想。一旦遇到黑天鹅事件，某个品滞销，资金周转陷入困境，企业的运营链条就会崩溃。

因此，最合理的方式是在已经具备优势的领域开展MVP测试。

比如做防晒产品，当没有对标，又不确定创新方向是否正确时，就可以在产品上市前进行测试，以此确保创新领先。

：在沿用某些思路的过程中，具体踩过哪些坑？

许余江胜：在2021年，我们的规模才1亿出头，身边很多企业发展得特别快，他们跟我说，传统的思维已经行不通了。

其实我当时心里也怀疑他们的做法是不对的，但做企业最难的地方在于：战略定力不是取决于创始人有没有，而是能否从上到下影响整个团队。

整个行业都很浮躁的时候，要是你没有强大的定力和感染力，团队就会觉得你的想法太保守，跟着其他企业能赚更多钱。这样一来，团队就会不稳定，进一步影响你的定力。

不过，要是你想清楚了，把目标梳理清楚，上下同欲，理念就能够贯彻下去。

当时我自己没想明白，跟风学用MVP，结果3个月亏了2600万，于是又花了3个月时间调整回来。

滥用MVP测试难以跑通的原因在于：我能攻，但没法守。除了防晒，其他品类一个都守不住。

简单来说，每次开拓新品类时，都得考虑一个问题：要是别人做和你一样的产品，成本控制得比你好，或者质量差点，但虚假宣传，装作功能一样，价格还定得比你便宜，你能不能守得住。

要是这个问题没想清楚，多半就是在给市场做教育，最后不是被白牌收割，就是被国际品牌收割。

我们当时跑起来好几个品，一爆就有人用低价“偷塔”，我们发现守不住。团队问我要不要跟进，可要是我也卷低价，就会陷入一场无限游戏。拉长周期来看，这样做毫无意义。

我们因此意识到，要是在开拓市场的过程中发现防守能力很弱，开拓就要慎重。

：2020年，海龟爸爸面临资金链断裂的危机，当时是怎样一种境况，是怎样坚持下去并最终赢来转机的？

许余江胜：2020年，我们的大爆品防晒还没出来，但要养团队，我们就赶鸭子上架先开发了其他产品。

但回过头看，这个决策存在两个问题：

第一，没有抓住市场需求的核心。那时主要的销售渠道还是社群和微信公众号，但我们没有围绕它们开发产品，而是凭着感觉走，结果开发出来的产品不是渠道想要的，自然卖不动。

第二，当时没有进行MVP测试。我自认为产品不错，就前置性地安排团队在小红书等平台进行推广，但没能打开市场。如果进行了MVP测试，亏损就是可控的。

当时资金链濒临断裂，我非常痛苦，特别担心在防晒出来之前公司就扛不住了。

但有个朋友跟我说，企业只要活着就有希望。于是，整个团队全部降薪，每人每月只拿5000元工资，但大家都对防晒抱有期望，认为它能让公司翻身，所以团队成员没有一个离开。

经历这件事，我得出了一个结论：创始人往往需要充当一个“相左”的角色。业绩好的时候，要给大家泼冷水，告诉大家不能飘，因为骄兵必败。

而当企业经营出现问题时，创始人要第一个站出来向大家释放信心，同时敏锐地发现更多机会点。比如，防晒产品一旦成功，势必给大家带来更大的回报。

：经过这段艰难时期后，在品牌经营层面，你形成了怎样的底线思维？

许余江胜：当时，我们内部做了个总结：未来不管是开拓其他品类还是出海，最关键的是先满足核心渠道和人群的需求，切忌好高骛远。

怎么判断是否满足了他们的需求？先做测试。

比如，想要新进一个国家，必然面临众多的渠道。在对当地市场还不熟悉的时候，最快的切入方式有两步：

首先，瞄准单一渠道进入，然后了解其中的竞争对手，围绕他们进行产品定制，开展差异化竞争。

然后进行小规模测试，把这个渠道跑通，有把握养活团队之后，再进一步做全渠道、全市场的分析。

简而言之，先拿局部第一，再做全局第一。

：从大厂人成功转型为行业黑马，你认为得益于在哪些维度上的坚持，又有哪些是需要不断求变的？

许余江胜：和我同期创业的，还有我在华为的领导，他做的是浓缩奶茶。大厂出身，职级又挺高，所以一开始就拿到了几千万融资。

他认为自己洞察到了用户的真实需求，产品肯定能行，于是很快投入1千多万，搭建了一条生产线，但他的产品既没有做MVP测试得到市场验证，也没有找到核心对标，还跟我犯了一个同样的错误，前置性地养团队、做推广。

为什么大厂出身的人总是习惯高举高打？因为大厂秉持长期思维，考虑的是竞争力的构建，如何让自己做的事情别人难以轻易跟进。

这显然是有利有弊的：长远地看问题，能够让企业未来发展得更好；但在资金没有周转起来时就做大规模的投入，很容易成为炮灰。

而与之相对的，一些白牌之所以越做越好，甚至发展为品牌，固然有巧合和运气的成分在，但很重要的一点是：他们是小生意的逻辑，先小投入进行测试，再逐渐放大。

这一逻辑的弊端在于，缺乏长期思维，不会去思考两三年后如何保持竞争力的领先，生意很容易被别人跟进、抄袭，甚至收割。

资金使用和周转、产品测试、快速验证以及长期竞争力的构建，我认为这些并不矛盾，还是得找到其中的平衡点。

：在创业5年后，你又如何重新理解创业这件事？

许余江胜：刚开始创业的那两年，我一直跟团队说，创业就像坐过山车，上上下下。之所以2021年下半年我们会开很多品，也是因为防晒存在淡旺季，一到下半年团队就闲着，非常痛苦。

不过，如果始终以3-5年后的视角来思考当下，就会发现每年都在稳步增长、竞争力也在逐步构建，内心就会很笃定，也就不会太在意一时的得失。很多时候我们觉得起伏大，是因为只盯着眼前的几个月。

所以，创业给我最大的感悟是，要用更长远的视野审视当下，心态会更平和，同时能看见更多要做的事情，不再只局限于眼前的存量。

：特证产品从研发到上市需要2年的周期，但每年都推新，你们是如何安排节奏的？

许余江胜：正常情况下，1年到1年半用于研发，其中涵盖用户体验研究、产品配方研究、原料研究等等，还需要进行防晒的功效测试和时效认证，剩下6-9个月则用于申请特证。

要是对产品创新的要求较高，时间就会拉得更长。

比如我们最近发现了一项新技术，如果能够应用落地，物理防晒有可能达到化学防晒那种透明、不假白的肤感。但这款产品有很高的要求，经过评估，我们认为很难短期内实现研发落地，最快也要2027年才能上市。

所以，我们现在已经开始同步筹备2026和2027年的产品。

：但是把周期拉得如此长，需求的临时性变化是否会对你们造成影响？

许余江胜：我们采用3年期的产品规划，但在这期间，每年都会检视规划是否合理，做一轮滚动迭代。

比如我们现在预期2027年产品会长成这样，明年如果发现整体市场竞争环境与当初的预判相符，就按原计划推进；要是察觉到存在问题，就会做出调整，但一般也只是微调。

如果进行大幅调整，说明之前的规划存在较大问题。

：手机一年上两次新，但慢慢大家发现也不是每次都会有巨大的突破，所以这种高频的迭代是必要的吗?

许余江胜：是必要的。

可能你认为现在的手机有些功能过剩，就拿三折叠屏来说，消费者真的需要那么大的屏幕吗？但实际上，有没有和消费者用不用是两码事。如果没有新颖的功能和机型，大家就会觉得品牌缺乏创新力。

上次我问爱美客，怎么能有这么高的利润率。结果发现，他们的逻辑和我们做防晒很相似：

绝大部分企业只看存量，既不预判市场趋势，也不研究消费者未来的需求走向，只盯着市场上已有的爆款产品，觉得只要找到它们的软肋并加以优化就行。

但引领者也知道这种做法，怎么会坐等被攻击呢？自然会不断地做出创新。所以爱美客最开始做的是粉状产品，后来又推出液体针剂，进行了很多迭代创新，一直引领着市场。

具体而言，产品创新主要遵循两大原则：

第一，持续迭代以强化长板优势。

每个产品都有核心卖点，也就是长板，而其他部分可能是相对中庸的短板。在产品的迭代过程中，保持长板的持续领先至关重要。

一旦消费者发现原本属于你的长板优势被其他产品超越，或是认为别人的创新更具前瞻性，哪怕还未被广泛应用，你在该领域的专业度都会有所下滑。

所以，创新不只是为了满足消费者当下的体验，更要让消费者认可你在领域内的专业度，以保证持续领先的心智。

品类分化就是夯实消费者对品牌专业度认知的一个很好的方式，我们之前只有一款SPF20的防晒，现在有了防晒啫喱、防晒气垫、防晒喷雾，还新增了SPF50的，能够满足各种场景。

第二，确保短板始终达到市场需求的及格标准。

短板虽然不值得投入大量成本创新，但也不容忽视。假设现在的产品长板是100分，短板是60分，随着消费需求的不断变化和竞争加剧，可能明年短板就变成了40分。

就拿防晒产品来说，一开始只要有防晒效果就行，后来大家开始注重肤感、安全度等附加体验。所以原本他们认为你的产品在这方面有60分，现在可能只能给到45分，你必须优化这部分体验，不需要达到80分，但至少得到及格线。

做好这两方面，才能让产品的创新性保持领先，同时保证体验不会落后。这时再通过营销对外传递这些信息，消费者才会认可你才是品类的真正领导者。

所以，产品始终存在创新空间，每年的迭代也是必要的。

：有哪些是消费者可感知的部分，怎样把这种迭代变成良性循环？

许余江胜：就拿我们的第一款防晒来说，当时整个行业都在主打SPF50，我们却率先推出SPF20；大家都在做防水，我们第一个提出“温水可卸”概念。

开发那款产品时，我孩子才3岁，我发现给他用防晒，最大的障碍不是涂抹，而是清洗。每次给他卸防晒，他都超级不配合。

所以，我们对第一款产品的卖点要求是，让卸防晒变得轻松，这意味着得修改配方思路。

当时我们的技术能力还不够，第一批产品虽然解决了这一痛点，但软肋也很明显，肤感不好，还容易假白，所以被吐槽了。

于是，我们在保证清水可洗的前提下，持续优化肤感，直到2025年的产品才有了彻底改善，但依然存在精进的空间。

逐步迭代是必然的过程，很难一步到位。

：乔布斯说，“我根本不看用户调研，做出来的产品你们用就可以了”，本质是发现消费者自己都说不出来的需求。“温水可洗”就是这样一个需求，你是如何探索出来的？

许余江胜：我用三点来回答你，这也是我们产品开发的部分秘诀。

第一，乔布斯说消费者说不出自己想要什么，所以用户调研不准确。这个逻辑有一定的道理，但我们在华为的时候并不觉得它完全正确。

我们认为，洞察用户要兼具感性和理性。如果不具备感性认知，可能都不知道需要理解目标人群是谁、他们如何使用产品、又会遇到什么障碍，在这种情况下去做用户调研，很难得到有价值的信息。

比如，笼统地问消费者需要什么样的防晒产品，他可能会说要防晒、防水力强的。但如果你不深度引导、唤醒、挖掘，很多他在使用过程中遇到的关键问题都不会被提及。

也就是说，无法做到深度的感性洞察时，定性问题未必准确；而在没有明确定性问题时，做定量调研也很难有收获。

所以我们做用户研究时，一般先进行感性的深度洞察，比如走访家庭，深入用户的消费和使用场景去观察、体验。之后，再从感性洞察中提炼出定性的调研内容，用数据进行二次验证。

第二，有个取巧的小规律——有时，逆着行业的主流方向走，产品反而会成功。比如，整个防晒行业都在追求高倍率、强防水，就可以反其道而行之。

要知道，一类产品在充分竞争后，消费者的需求会逐渐分化，甚至走向两极。就像花瓶，最开始大家都追求把它做得更美，但发展到一定程度，就会有人觉得“丑”也是一种风格。

任何事物都有两面性，战略没有绝对的正确，产品也是如此。

第三，因为我自己就是用户，感受也更加深刻。