编者按：2024年3月28-30日，中国电动汽车百人会年会论坛在钓鱼台国宾馆举办。作为战略合作媒体，搜狐汽车对本次论坛进行全程视频直播，以及短视频报道和参与企业嘉宾采访等环节。本次受访嘉宾是奥托立夫中国区销售战略及业务发展副总裁毛莉莉。

奥托立夫中国区销售战略及业务发展副总裁毛莉莉

出品 丨 搜狐汽车·

作者 丨 李德辉

“奥托立夫的强项在于技术创新。” 奥托立夫中国区销售战略及业务发展副总裁毛莉莉强调，面对市场竞争，技术创新是很重要的差异化因素，也是避免陷入价格战泥潭的关键能力。

针对这方面，毛莉莉分享了一个很具象的案例。

以安全气囊为例，毛莉莉讲到“我们的仪表板，大家理解一下，我们在仪表板上最早期是没有屏幕的，当屏幕越来越大的时候，请问副驾驶气囊装在哪里？它弹开之后怎么保护成员的安全？又需要确保不要碰到副驾位置的屏幕，在其他海外市场来说，他就没有这样的需求，但是在中国就会比较早，所以我们研发了这样的跨屏式气囊。”

再比如与零重力座椅适配的安全带，“当你有角度调节部分的时候，原来的座椅跟原来的安全带就没有办法进行匹配，在大角度姿态的时候其实是没有办法起到保护作用的，现在市场上还没有这样的安全保护产品。奥托立夫现在正在做这样的工作，也是走在非常前面，我们跟主机厂和座椅厂在做共研。”

毛莉莉强调，以上是奥托立夫研发能力的体现，也是适应中国汽车市场技术迭代快的具体行动。

在2018年及其以前，奥托立夫也拒绝过整车企业极致压缩开发周期的要求。但是，市场竞争迫使产业链上所有的企业都不能用单一思维进行业务决策。在此背景下，毛莉莉回顾道：“经过那个痛定思痛之后，我们改变了我们的策略，这也是我们现在全球非常流行的思维，叫Yes，But，这个概念是什么？我愿意配合你做这个事情，但是我作为在这方面的专家，我可能会告诉你会产生什么样的风险，遇到这样的风险我们用什么样的方式去做沟通，同时我们在内部也思考是不是每一个流程一定要按部就班地一做完就二，二做完就三。”

相应的，除了改变以往的开发节奏和方式，市场节奏也影响到了研发管理人员及中心部署。

毛莉莉介绍：“我们全球技术一共有14家，很快就要15家，中国马上就要第2家。中国的整个技术中心规模跟覆盖的客户群体全球是最大的，最主要的原因是我们涵盖几乎所有市场的所有品牌。我们在上海的技术中心是全球最完整的，可以帮助主机厂去开发满足全世界各地区的NCAP实验标准的系统和产品。”

同时，“我们现在全球首席技术官CTO原来就是我们中国技术中心研发的副总裁，这在很多全球企业是非常非常少见的。”

以下是采访速记（经编辑）：

Q：目前，中国市场的智能化和电动化技术迭代比较快。作为一个立足中国市场的外资企业，奥托立夫如何在全球市场开展研发管理的工作？

毛莉莉：我们全球技术一共有14家，很快就要15家，中国马上就要第2家。中国的整个技术中心规模跟覆盖的客户群体全球是最大的，最主要的原因是我们涵盖几乎所有市场的所有品牌。我们在上海的技术中心是全球最完整的，可以帮助主机厂去开发满足全世界各地区的NCAP实验标准的系统和产品。

对于品牌来说同样也是一样，中国本来就是一个涵盖了所有的品牌。我们的技术中心满足这样的能力是覆盖力最强的，同时，在中国来说，也因为我们的研发效率比较快，我们不仅仅只针对国内，我们也为海外的区域做这样的研发。

从中国来说，我们已经慢慢地开始在中国，为全球。我们很多产品研发首发都是在中国，为什么？因为中国市场电动化、智能化最快。举个简单的例子，我们在仪表板上最早期是没有屏幕的。当屏幕越来越大的时候，请问副驾驶气囊装在哪里？它弹开之后怎么保护成员的安全？又需要确保不要碰到副驾位置的屏幕。在其他海外市场来说，他就没有这样的需求。但是在中国就会比较早，所以我们研发了这样的跨屏式气囊，这是其中一个。

大家现在谈到比较多的零重力座椅，大角度调节。也是因为我们整个市场智能座舱的发展要比其他国家区域来得更快。当你有角度调节部分的时候，原来的座椅跟原来的安全带就没有办法进行匹配，在大角度姿态的时候其实是没有办法起到保护作用的。现在市场上还没有这样的安全保护产品。奥托立夫现在正在做这样的工作，也是走在非常前面，我们跟主机厂和座椅厂在做共研。在今年上海车展，4月24日，我们会对外正式发布零重力座椅，在行驶过程当中也能提供相应的安全保护。

中国整个技术中心是引领全球的，不只是在高效率方面，现在包括的创新部分，都起到了引领作用。

另外，我们现在全球首席技术官CTO原来就是我们中国技术中心研发的副总裁，这在很多全球企业是非常非常少见的。由此可见，奥托立夫对于中国市场，中国的客户，中国所需要的技术，非常重视。中国的技术中心也会承担越来越重要的角色，去帮助其他的区域也能够快速进入电动化和智能化的迭代发展。

Q：以前一辆燃油车需要研发周期在7～8年，现在最快可能2年时间平台都换代了，主机厂产品迭代速度这么快咱们怎么跟上？您觉得中国汽车内卷对供应链的压力什么时候能够结束？

毛莉莉：回答第一个问题，我们现在相比较而言已经不太会有这样的开发周期压力了，我们在最痛苦时候是2018年，因为那个时候我们是完全实行全球的标准，全球的研发时间就是您说的，它是一步一步来的，这个事情做完做这个事情，整个车型的开发周期基本上要4～5年，2018年有越来越多的自主品牌出现了迭代，周期一下子从原来在国内的2年，甚至短到1年，到6个月。说实话，当时我们在那个时间阶段曾经认为不可能做到，我们曾经拒绝我们的客户，告诉他们这个流程我们没有办法满足，但是你会发现到这个市场上有人满足，能够想到办法去做这样的事情，我们有了这样的概念，如果想要满足中国的市场，中国的客户，我们不能简单地用没有办法，当你做得跟以前不一样，你觉得有风险就直接说不，那时候客户要做这个事情怎么办？找你的友商，找你的竞争对手，你连机会都没有。

经过那个痛定思痛之后，我们改变了我们的策略，这也是我们现在全球非常流行的思维，叫Yes，But，这个概念是什么？我愿意配合你做这个事情，但是我作为在这方面的专家，我可能会告诉你会产生什么样的风险，遇到这样的风险我们用什么样的方式去做沟通，同时我们在内部也思考是不是每一个流程一定要按部就班地一做完就二，二做完就三，后来我们发现，通过我们团队大家思维模式的转变，你会发现一开始之后二是可以累加做的，三也是可以做的，我们并没有减少以往任何的流程，还是这句话，奥托立夫的产品是安全件，我们对于所有的开发、质量管控要求非常严格，并不是说我们现在减少原来的标准流程，而是我们把原来的时间节点概念，原来是平铺的，现在变成了并行来做这个事情。

慢慢地，我们CEO经常跟我说，我们就是一家中国企业，从我们的开发时间角度来说，我们几乎跟国内竞争对手是完全可以做到一致，是非常敏捷的思维。

我们现在遇到的挑战，自主品牌走到海外的时候他们怎么办？我们在早几年前，也已经跟我们海外团队，各个区域，跟他们分享，跟他们去做头脑风暴，他们现在也能够基本上满足12—15个月，我觉得这也依赖于现在自主品牌的快速发展，他们也意识到如果他不做变化，接下来他也会被淘汰，慢慢的这个时间周期就变成不是我们最主要的困扰。

回到您的第二个问题，竞争，刚才跟那个问题其实差不多，竞争是一直有的，奥托立夫的强项在于技术创新，从这一块来说，我们仍旧是要从技术的角度去创新，带给客户也好，给到用户，给到主机厂更多新的产品，能够把保护的维度扩展，但同时，我们自己也在练内功，因为我们全球有45%的市场份额，所以我们应该从大盘子来说更有这样的优势，我们也不停地在做这样的事情。

包括现在自主品牌不停地向海外走，他也需要我们的帮助，我们也慢慢地把中国的供应链跟着奥托立夫，跟着我们一起走出去，我们能够给到这些中国的供应链足够大的盘子，因为我们有全球接近45%的份额，我们不仅只是给他们自主品牌的业务，我们还有全球其他客户的业务，都能够帮助这些中国供应链更健康、更持续地发展。

从奥托立夫的角度来说，成本压力这部分是一直在的，它不可能哪一天就突然之间就没有了，但是作为我们这样的企业而言，我们要专注在把自己的那部分成本优化，同时也要立足于产品技术的创新，能跟我们的竞争对手产生差距，能够建立我们自己的技术护城河。

Q：从供应商角度，您感受到整车企业在和奥托立夫合作的时候，他们今年以来要求降本的幅度相比过往两年有没有一些变化？

毛莉莉：因为我负责整个中国区的销售。我觉得每一年压力都是非常大的，尤其是在现今的阶段，我并不觉得今年会比去年来得更容易，或者去年相对就更容易一些。

我觉得整个客户在中国的群体，他们相比较于海外的车企来说，他们更有危机感，因为我们这个市场拥有更多的品牌，对于市占率要求会非常大。对于我们这样的企业，我觉得我们的好处是，我们有非常大的市场份额，有一部分量能够帮助我们把整个盘子做大，能够把成本相应地做优化。

其实在早两年开始，我们更专注于怎么能够减少相应的浪费，这部分是最为核心的，比如我们的气体发生器，它是一个标准件，无论今天这个客户多给我10万个、20万个或者30万个，其实对我整个体量并没有大的变化。因为我的起订量上千万，因为它是一个标准件，但是我们的这个产品它的最大成本是研发费用，因为是安全件，就意味着我们哪怕只要有一点点变化，我们是整套实验全部要做完。

我们在过去两年一直在探讨怎么样能够把这部分的费用节省下来。当然，我们并不是说接下来所有实验不做，而是我们怎么去提前规划。今天早上我提到的共通化的概念，以往传统的方式是什么呢？客户给到我们一个报价，已经在数据全部冻结完之后去布置我们的产品，那个时候对于我们而言，我们是非常被动的。因为所有的结构都已经固定化了，我们没有办法去做任何调整，相比较内饰件而言，我们的产品装在顶棚、座椅，我们的产品可能更容易调节一些。从这个角度来说，就是我刚才提到的，只要一点点的变化基本上就是全部实验重做。

我们跟客户探讨的是我们怎么能够减少这部分的费用？因为这部分的费用对于用户来说是没有用的，他完全是浪费。我们现在更早的是跟客户做前期的投入，在客户还没有定点之前我们就参与进去，我们会把5、6台，甚至更多的数据拿过来做分析，用同样的产品去模拟，看一下用什么样的设计，可能单一的产品1:1，可能会有一部分的情况。因为你要满足不同的区域、不同的品牌可能会略贵，但是整个大盘子来看它可以节省很多模具费用跟研发费用。从这个角度来说，它就是一个完全创新的概念，但是对于我们这样的供应商来说，我们也有相应的风险，为什么？主机厂并没有给你定点，但是我们作为市场的领导者，我们要怎么满足激烈的竞争？我们不能靠一味地接下来把价格压力传递给我们的供应商，我们还是要通过减少不必要的浪费，所以我们还是坚持前期跟客户沟通，把这些数据全部拿到以后再去做设定。

我们在很多客户那里都看到了相应成果，客户也非常感激，因为从这个角度来说，我们是用了一种更创新的模式帮助他们改善他们的成本，而我们整个的产品，包括质量是没有任何降低的，而且是满足所有的需求，只是把不必要的研发过程当中的浪费给杜绝了，把这部分的费用给到了我们的客户，相应也就给到了用户。

我们会持续做研发，研发、创新也是我们去抵制大家只关注成本这部分的问题，但还是这句话，汽车市场很大，我们主机厂也很不容易，所以我们在更多传统的产品上面会优化我们的产品，但是我们更关注的是我们的创新产品给用户带来不一样的价值。

比如我刚才提到的我们正在做零重力行驶过程当中安全系统的方案，包括我们现在还在做全员、全坐姿还有全体型的部分，这是现在市场上还没有人去做的，我们也会在今年车展正式发布，也欢迎各位媒体老师到时候可以去看一下，感受一下。

Q：对于供应链管理，很多企业在做，奥托立夫也希望在中国市场份额肯定是越来越大，面对这样的竞争，奥托立夫怎么看？怎么做？

毛莉莉：奥托立夫对垂直整合部分一直在深做，我们现在也觉得一个企业的成功不仅仅是依赖于自己的企业，我们跟我们的上游客户建立战略合作伙伴，帮助他们创新，同时对于我们下游的供应商，我们也在近几年不停地签订战略合作，比如说航盛电子，比如首钢，为什么呢？这些企业，像航盛电子这样的企业帮助我们变得更有竞争力，包括接下来智能化、电动化的部分，我们也需要有更多电子的创新，从这个角度来说，我们跟不同的供应商去做战略合作，能够大大提升我们本身的能力，同时，在这部分来说，他又能够帮我们覆盖到全球的能力，从这个角度来说就更加扩展了。

我们在说在中国为全球，不仅仅是我们自己本身的业务，我们自主品牌的业务，还有整个的供应链，这是一个完全生态的部分，我们也相信只有真正的生态意义上面大家共成长，做大做强，这才是一个可持续的、健康的、稳定的发展路径。

Q：商用车的安全重要性应该比乘用车是更大的，奥托立夫在商用车领域业务开展的情况是怎样的？

毛莉莉：原来奥托立夫只专注在轻型乘用车，当我们关注到商用车部分更需要安全保护系统，在奥托立夫战略上面把商用车也变成了我们非常重要的业务战略其中的一部分。

在这方面来说，商用车较乘用车而言，它并没有像有C-NCAP、E-NCAP那样严格的标准。对于很多厂商来说，跟乘用车相比他的迫切程度没有那么强烈，意味着这对于他整个车带来的成本代价是会非常高的。但是我们仍旧在做这样的推进，比如我们跟宇通有深入的合作。接下来会进行很多这样的技术探讨，比如我们的方向盘，还有电子的预警安全带。它的电机只适用于乘用车，我们现在研发把这些电机也能够放到商用车上面。从这个角度上面，我们仍旧觉得商用车也是处于技术更新迭代在往上走的趋势，我们也相信接下来商用车很多的法律法规也会一步一步完善。从这个角度来说，我们还是会持续地加大投入。

我们跟欧洲的公司走得也非常近，也在帮助他们做一些产品。从这个角度来说，还是一样，因为在中国商用车也是非常大的一部分市场，我们也希望通过我们的产品，通过我们的技术，能够对整个道路使用安全者提供更加安全舒适的部分。

我们还有一个部分，我们安全带的舒适程度跟现有很多大巴的舒适程度是不一样的。我们的产品不仅保安全，对于用户来说舒适程度也是会有相应的提升，但是相比较而言，我们的成本相对来说也会更高。因为我们更专注于研发，包括质量的投入，但我相信接下来法律法规要求，包括用户的需求，这部分的需求会越来越大。