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2024年11月，华为管理顾问田涛所著的《在悖论中前进》正式出版，这是他25年担任华为管理顾问的深刻洞察，更是他40年管理思想的沉淀与思考。

悖论的本义是“并行的真相”。华为就是一个悖论体，真正卓越的企业家无不是悖论主义者——他们能看到两个世界。

撰文/文洁辉

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歌德的启示与“两极分裂”的企业家人格

卓越的企业家无不是悖论主义者。他们拥有强大的非理性能量，拥有狂热激情，同时也拥有近乎冷酷的理性；他们是冒险家，同时也是保守主义者；他们拥有罕见的使命精神，同时也是极端的现实主义者；他们是不可救药的乐观派，与普通企业家相比，总能在绝望中看到月蚀的背面，但他们也时常对盲目乐观抱有怀疑与警惕，比普通企业家具有更强烈的忧患意识，甚至恐惧感；他们是秩序主义者，同时又崇尚自由。他们深谙组织管理的第一性法则是在“欲望与克制”之间寻求动态平衡；他们无不具有强烈的扩张性，但他们也大多在思维品质上拥有难得的收敛性；他们在情绪上大多具有易感性——自我感动与感动他人，但他们也无不是孤独者。

企业家是“困扰经济模型的幽灵”（威廉.鲍默尔），是无法用数字“称重”和衡量的“两极分裂”的人，是那种一旦跨过1％极限就会被称之为“精神病患者”的另类人。

在阅读《在悖论中前进》中的关于企业家精神的这段描述时，我的头脑中闪出了一个名字：浮士德！

△歌德肖像

《浮士德》是德国作家歌德书写的一部关于神性与人性、自由与桎梏、正义与邪恶、英雄与魔鬼、冲动与理性、善与恶和罪与罚的史诗巨著，书中的主人公浮士德用一生回答着一个永恒的命题： 如何在自我实现的历程中定义生命存在的价值？

“浮士德追问”穿越两个世纪，在21世纪的商业世界中获得了惊人的回响。从乔布斯"Stay hungry, stay foolish"的箴言，到马斯克"将人类变为多行星物种"的狂想， 现代企业家们正在用商业实践演绎着一场充满宏大张力的浮士德式史剧：在永不停息的创造中，苦苦追寻人性与商业的本质，在多重悖论中锻造组织的生命力。

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永恒的追求：

企业家精神的本质是"永不满足"

A."停留吧，你多么美啊！"的现代悖论

当浮士德在填海造陆的集体事业中喊出这句致命咒语时，歌德揭示了一个深刻的真理：真正的满足不在于占有某个瞬间，而在于持续创造的过程——“人类无处不把自己折磨”。这恰与熊彼特（Joseph Schumpeter）定义的"创造性破坏"（Creative Destruction）形成精神呼应： 优秀企业家从不安于现状，他们通过不断打破均衡状态创造新价值。

亚马逊的贝佐斯将这种精神具象化为"Day 1"哲学。在2016年致股东信中，他写道："Day 2是停滞，接着是无关紧要，接着是痛苦的衰退，最后是死亡。"这种对"满足"的恐惧，驱动亚马逊从在线书店演变为云计算巨头，再到太空探索公司Blue Origin的诞生。正如浮士德在将死时仍凝视着想象中的理想国， 伟大企业家始终将目光投向尚未存在的未来。

B.超越利润的终极目标

当马斯克宣称特斯拉的使命是" 加速世界向可持续能源转型"时，他触碰到了浮士德精神的另一维度：商业的终极价值不在于利润本身，而在于对人类进步的贡献。德鲁克（Peter Drucker）曾指出， 企业的本质是"创造顾客"而非追逐利润。华为"构建万物互联的智能世界"的愿景，阿里巴巴"让天下没有难做的生意"的初心， 都在印证着“歌德+熊彼特”式的洞见：当商业目标与人类命运相连时，企业才能获得超越时代的生命力。

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行动主义：从理论到实践的飞跃

A.走出书斋：实践之树常青

浮士德对"灰色理论"的批判，在管理史上不断得到验证。泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论曾将工人视为机械部件，直到霍桑实验揭示人际关系的重要性；六西格玛的精密流程曾统治制造业，直至硅谷用"快速迭代"证明试错的价值。正如明茨伯格（Henry Mintzberg）批评MBA教育过度理论化，真正的管理智慧永远诞生在实验室与市场一线。

SpaceX的工程师文化完美诠释了这一真理。当传统航天巨头用数年时间论证可行性时，马斯克要求团队"先发射再改进"。"猎鹰1号"前三次发射均告失败，但第四次成功改写了航天史。 这种"边做边学"（Learning by Doing）的哲学，正是歌德"生命之树常青"的现代注脚。

B.敏捷组织的实践智慧

海底捞张勇曾说："管理学教授做餐饮肯定失败，因为理论无法教会你如何看人。"这家企业将员工自主权发挥到极致--服务员有权给顾客免单，店长能自主决定选址。这种去中心化的组织形态表明： 最前沿的实践智慧永远分布在具体场景的行动者身上。

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辩证领导力：驾驭悖论的永恒艺术

A.撕裂与统一的双重灵魂

当浮士德痛呼"两个灵魂居住在我胸中"时，他揭示了企业家的核心困境： 既要保持理想主义的纯粹，又要完成现实主义的生存。稻盛和夫用"敬天爱人"的哲学统一了这种分裂——在京瓷创造精密陶瓷技术（敬天）的同时，坚持"以心为本"的管理（爱人）理念。这种二元统一的智慧，让企业能在技术理性与人文关怀间找到平衡。

B.魔鬼的诱惑与创新的动力

《浮士德》中的“魔鬼”梅菲斯特“作恶成善”的辩证法，在商业史中化作颠覆性创新的催化剂。当乔布斯推出iPhone时，诺基亚高管曾嘲笑"没有键盘的手机荒谬至极"。正是这种"否定精神"推动着产业革命--优步颠覆出租车行业、Airbnb重塑住宿市场，每个破坏者都在扮演当代梅菲斯特的角色。克里斯坦森（Clayton Christensen）的“颠覆式创新”理论揭示： 真正的威胁往往来自主流价值体系之外的“魔鬼”。

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救赎之路：构建永续成长的组织生态

A. 奋斗者文化的炼金术

当天使唱出“不断努力者值得救赎”时，歌德无意中点破了组织进化的核心密码。华为的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的价值观，本质上是在追问： 如何将个人奋斗升华为对客户和社会的群体责任？与此同时，让员工个体的奋斗过程既拥有意义感又拥有自由空间？关于后一点，华为尚在探索之中，而谷歌则用“20%自由时间”给出了新解--允许工程师用工作日1/5时间研究兴趣项目，Gmail、AdSense等颠覆性产品均诞生于此。

谷歌与华为正在进行的研发文化与研发体制的设计与探索，都是试图将浮士德式的个人追求转化为组织创新的“发动机”。

B.传承与超越的永恒课题

△转换为现代公司的金刚组

浮士德最终在“为千万人开拓疆土”的愿景中获得救赎，这为百年企业提供了终极启示。日本金刚组（公元578年创立）历经40代传人而不衰，其秘诀在于将“建造永恒建筑”的工匠精神制度化；西门子跨越工业革命1.0到4.0仍保持活力，得益于将技术创新写入组织基因。这些企业证明： 当个人追求升华为制度文明时，组织便能超越个体生命的局限。

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在不确定时代重读《浮士德》

经典不朽。经典永留传。

在VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，歌德的智慧显得愈发珍贵。当传统管理模式在数字化浪潮中趋于解体，当ESG（环境、社会、治理）挑战和重塑商业伦理，现代企业家更需要浮士德式的三重觉醒：

保持永恒的少年气：像永不满足的浮士德，在人工智能所掀起的颠覆性技术革命、商业革命、社会革命的新边疆冒险前行。阿特.克莱德说，企业领导人往往潜伏在“地獄般的黑暗处”，因为没有人能够告诉他，走出深渊的出口究竟在那里。而唯有勇敢探索，勇于尝试，勇毅行动，才能走出黑暗隧道，迎来光明未来。

锻造辩证的认知力：在效率与人性、增长与可持续、全球化与本土化间寻找动态平衡。

构建意义的价值网：将企业嵌入人类文明进步的宏大叙事，让商业成为向善的力量。 正如韦伯所言，“人是悬挂在自己编织的意义之网上的动物”，商人何尝不是？拋却了“意义”的商业与商人，就无可避免地异化成为“钱奴”或者“商奴”：金钱动物。

最终，每个企业家都将面对浮士德的终极考验：当某个瞬间看似完美时，是否有勇气打破此刻的圆满，继续向着未知前行？答案或许藏在歌德留给世界的箴言中--" 人的尊严在于永恒的创造"。（完）

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企业家精神的6个悖论

田涛

威廉.杰克.鲍默尔说，企业家是“困扰经济模型的幽灵”。我在观察和研究中美欧一些著名企业家的人格特质、思维特征、领导力与行为方式中，最深刻的感受是，这些以数字追求为目标的卓越企业家，恰恰是在数据模型框架之外的极少数人，是永远无法用数字“称重”和衡量的“两极分裂”的人，是那种一旦跨过1％极限就会被称之为“精神病患者”的另类人，最典型莫如霍华德.休斯，一个上世纪60年代美国的“国家英雄”，却是精神异常者。

我总是把《病夫治国》和《生而癫狂——霍华德.休斯传》10两本书推荐给企业家们和研究领导力的人士对照阅读，这两本书所描述的政治领袖和企业家们，尽管经历与成就不同、个性与品格不同，但其思维与领导风格却具有两大相似： 一是极端性，二是悖论性。

真正卓越的企业家无不是悖论主义者。他们拥有强大的非理性能量，拥有狂热激情，同时也拥有近乎冷酷的理性；他们是冒险家，同时也是保守主义者；他们拥有罕见的使命精神，同时也是极端的现实主义者；他们是不可救药的乐观派，与普通企业家相比，总能在绝望中看到月蚀的背面，但他们也时常对盲目乐观抱有怀疑与警惕，比普通企业家具有更强烈的忧患意识，甚至恐惧感；他们是秩序主义者，同时又崇尚自由。他们深谙组织管理的第一性法则是在“欲望与克制”之间寻求动态平衡；他们无不具有强烈的扩张性，但他们也大多在思维品质上拥有难得的收敛性；他们在情绪上大多具有易感性＿自我感动与感动他人，但他们也无不是孤独者。

以上种种，正是我试图揭示的企业家精神的六大悖论：

悖论一：

99％与1％，冒险家与保守者

企业家精神的实质， 一是不确定条件下的“判断性决策”，二是通过创办企业、扩大经营、有效管理实现自己的“判断”，从他的判断中获得物质和精神的回报。判断——决策——行动——结果（验证成功／验证失败）的轮番递进，是企业家精神最典型的呈现模式。一旦懒于判断，企业家将与普通人无异；一旦盲目决策，企业家将与赌徒无异；一旦敏于思而倦于行，企业家也许可以转型做“无用之用”的学者，却绝不可做企业家，企业家是天然的行动派；最后更重要的是，他做出了判断，也做了决策，也展开了行动，但结果却是失败的。

而真正卓越的企业家是那种不断发动判断、不断策动决策、不断发起行动，并不断接受失败挑战和成功诱惑的少数人。正因此，我们才有充分的逻辑认为： 企业家是人类社会的稀缺物种，不是任何从事商业活动的人都可称之为“企业家”。

冒险与成功是一对孪生体，冒险与失败也是一对弈生体。但对企业家自身来说，必须首先记住：只有将企业家的冒险精神放大到99％的极限，虽然风险增加了，投资回报率也可能倍数增强。如果不承担风险、畏惧风险，企业和企业家就都不会成长。

但冰冷的现实是：在逐利的商业世界，赢得成功是唯一标尺，失败只不过是迈向成功过程中的一组音符。屡战屡败而少见成功，不仅投资者会疏离你，你的大多数的追随者也会因失败带来的普遍沮丧弃你而去。

资本与人才都是需要用胜利的“歌与酒”持续激荡的。一位国内著名的基金管理人对我说： 投资就是投人。什么样的人是我所看重的投资对象？ 保守的疯子。他举例说：两个人从1000米高空朝下跳，一个看着蓝天白云就兴奋，不管不顾地就跳了下去，另一个虽然也兴奋，甚至更兴奋，但他在跳之前会反复检查降落伞系好了么。前者是真疯子，后者最有潜质成为企业家。中国第一代成功企业家共同的特点是： 他们骨子里其实都是保守主义者，更准确的说是激进的保守主义者，对“降落伞”的偏好不亚于对风险的偏好。

华为的发展战略背后，处处呈现着任正非领导力风格的两面性：貌似激进的战略投入与对战略收益的谨慎务实的估算，并依据变化随时对战略进行修正和纠偏。

悖论二：

两个99％，狂热动机与现实理性

做企业从来不是什么诗和远方，要么彼岸，要么死亡。企业家角色代表着最复杂、最微妙又最危险的领导力，是哲学与诗的双重支配力。

诗人般的狂热，是一切事业家的必备气质，比如乔布斯、马斯克。企业家都有一种宿命魔力的狂想病，但正如马克斯.韦伯所论，理性化才是现代商业文明的核心。卓越的企业家必须同时拥有一种深刻的理性化气质。

那些优秀的人为什么愿意相信你并追随你？ 是因为你所编织的故事与愿景足够宽阔与灿烂，能够让他们的企图心、力量与智慧有安放之地，使他们强烈的多巴胺能量有充分释放的空间。数千数万优秀的人选择相信，持续选择相信，也是因为你并非那种“热血一上头，什么都不顾”的浪漫诗人或草莽英雄，让他们的梦想与成就不至于在一个人的非理性狂热中毁于一旦。99％的狂热激情与99％的现实理性的悖论统一，是那些最一流组织家最理想化的领导力特质，也从而创造了企业史上一系列令人惊异的高密度智力合作的杰出范例。大规模和超大规模合作最能展现企业家的类宗教魅力。 一流企业家是商人中的“数字诗人”，是想象力与激情的化身；也是商人中的“实用哲学家”，是理性主义的现实模版。

在一个充满着膨胀的期望和同样充满着外部压力的环境中，市场的高度复杂性才是最严酷的现实，仅靠想象力与激情，是远远不够的，甚至是摧毁性的。 令人扼叹的是，我们有太多的商人是靠嗅觉决策的。我查阅和研究了过去20年10个省市的首富们的致富史与浮沉史，你会发现一个共同特征：突兀崛起于某项产业政策的潮头，又瞬间跌落于潮落之时；一些商人很少读书，但十分注重学习和琢磨政府文件和领导人讲话；频繁变换赛道，什么热就扑向什么；摊大饼式的多元化；高负债与短债长投型的扩张并购；拍脑袋战略与粗糙的自信。这些特质也表现在一些拥有良好教育背景的企业家身上。他们既缺乏“诗人式”的想象力，更缺乏冷静、严谨的理性化沉思。

多巴胺带来的欲望与激情的超常释放，在过往几十年，造就了一批千万富翁亿万富豪，但也同时毀掉了一些财富帝国。为什么一位曾经身价超过200亿的省级首富，最后变得几近两手空空？为什么一些富翁戏剧性地眨眼间变成了“负翁”？仅仅是经济景气或者营商环境变化的原因吗？

优秀的企业家，他们的左右脑必须保持平衡。

悖论三：

蜜蜂与蝗虫，欲望的释放与节制

必须承认，人类社会中， 越是优秀分子，欲望越强大，各领域皆然。 对商人们来说，欲望既是一种本能，也是一种关于财富的想象，一种如何看待财富、获取财富、分配财富的价值观。

杰夫.摩根在《蝗虫与蜜蜂：未来资本主义的掠夺者和创造者》一书中，以形象化的比喻对资本主义（市场经济）进行定义：资本主义（市场经济）在本质上鼓励掠夺者和创造者，这两者就如同自然界的蝗虫与蜜蜂。蜜蜂代表着勤奋的创造者，代表着群体间的分工与高度合作性，集体智慧胜过个人智慧。蝗虫则代表着贪婪与寄生性。乌托邦主义的主张是，扑灭一切蝗虫，让蜜蜂漫天飞舞。但问题在于，灭掉了蝗虫也会使蜜蜂灭绝，这是大自然与人类社会最复杂的悖论。

我们在这里要讨论的是：在色彩杂陈的商业生态中，你是“蝗虫”还是“蜜蜂”？是价值掠夺者还是价值创造者？是商人（并非所有商人是掠夺者，相反多数不是）还是企业家？如果你是通过持续的创新活动而创造价值的企业家，那你就必须面对一个不容回避的两极张力： 欲望的张扬与欲望的节制——最大程度的欲望张扬与清教徒式的欲望节制——尽其所能地赚取，尽其所能地节俭，尽其所能地奉献。

扩张性是企业家和企业的本质属性，唯有超越竞争对手一个节拍、半个节拍的激进和持续的扩张，企业家的欲望才能得到有效满足，企业的永续存在（百年老店）才有基础。然而， 扩张必须是有质量的扩张，干净的成长，有责任感的发展。一位制造业企业家感慨道，质量，干净，责任，对企业家来说，是底线要求，也是崇高要求，真正做到并不容易。这即是“尽其所能地赚取”的本义所在。

企业家以使命、愿景牵引追梦者们一起激情澎湃地奋斗，却必须记住，要以黄澄澄的金子去兑现结果。一支能征善战的队伍既需要理想主义，又绝不可缺乏“十块大洋＋二两大烟土”。当我们在组织中张扬企业家的宏大梦想时，是否理性化地、极其严肃地思考过：钱分好了么？正如任正非所言： 钱分好了，管理的一大半问题就解决了。

这里的挑战是：你舍得把大把的银子和象征着威风八面的权杖释放给追随者吗？

“尽其所能地奉献”之二： 创新成本。创新是企业家的核心特质，但无论是技术、产品、商业模式的创新还是组织创新，都是需要成本的，当“白花花的银子”源源流向那些看不见的、有可能打水漂的“智力冒险”（比如基础研究）活动时，事实上检验着企业家的使命追求、创业动机，和一种发自内心的对财富的泛宗教的认知。

我的书桌上有一架金黄色的地球仪，我会经常俯看它的经纬线上的角角落落，有时会突发奇想和感叹：巴菲特在那里？马斯克在那里？李嘉诚在那里……

对那些个人欲望极其强大的商人或企业家来说，当你因财富的多寡和身价的增减所焦虑，被财富的意义所困扰、所折磨时，不妨读读《金刚经》和《心经》，前者是生命哲学的皇冠，后者是皇冠上的明珠。这两部伟大的宗教经典，绝非讲的是“空”与“无”，而是一种彻底放下和积极进取、看开看淡看透与无畏创造之间的辨证法。

岸在何处？放下即岸。彼岸何在？浪中飞舟即彼岸。

悖论四：

使命感与现实主义

有追求的企业家都会为自身和企业设计使命，制造信念。然而，建立使命是需要勇气的。当企业家在组织中构建了某种使命，他自己首先必须拥有强烈的使徒气质：坚定相信并全身心付出。

我为什么总是推崇马克斯.韦伯著作中所描述的那些清教徒企业家？就是因为这类被韦伯理想化了的白手起家、以工业家为主体的企业家们， 他们不仅是勤勉的自我奋斗者，是通过理性化精神进行社会化大生产的组织者，而且普遍克制自律，警醒自觉，乐于奉献。

对真正的企业家而言，构建使命就是在为自己和组织设定一种带有自虐性质的精神框架与行为戒律。如果你骨子里崇尚“和尚打伞，无发无天”的“山大王”作派，你何必要搞那些“挂在嘴上，忘在心里”的假模假式的企业文化呢？东南亚那些食利型大亨、寻租型商贾们所创建的商业帝国就没有“使命、愿景、价值观”这些“虚的东西”。

这些年，我们经常听到一些成功企业家的创业神话：车库里的“人类使命感”、老旧居民楼里。

悖论五：

乐观主义与忧患意识

在组织中“制造”理想主义和乐观主义元素是企业家的基本使命，不然组织的扩张性将无从谈起。企业家是风险职业，不仅是市场风险，技术风险，产品风险，还包括一系列的法律风险和社会风险等。

不确定性是最大的、长期的、永远的风险。因此，企业每朝前走一步，就离深渊近了一步，也朝希望近了一步。关键在于：你怎么认知深渊或希望？

领导力研究的大师詹姆斯.马奇非常推崇唐吉诃德精神，在唐吉诃德眼里，从没有什么深渊和不可跨越，只有光明和希望。任正非在华为创立第十几个年头，正是华为最艰困的时期，他自己也在内外重压下患了忧郁症，但他却在内部反复讲：“ 我们只有胜利一条路可走”，一直讲了几十年。

卓越的企业家不仅是乐观主义者，也是坚硬的孤独者。能扛事，能忍事，能藏事，能处事。华为市场部门一位前高管，见证了华为前20年的许多大风浪，他告诉我“困难时，任老板也会在极少数高管面前流露出软弱和无助，他都想过跳楼呢，但他调整的很快，上午还绝望呢，下午又变得斗志昂扬。还有，他从不在员工和大多数管理层中表露软弱，总让能员工有一种心里踏实的感觉……”

英伟达创始人黄仁勋说：“创业的过程实在太难了，比我预想的要难上百万倍。如果我能预想到创业中的那些困难，尴尬，羞耻，任何人都不会创业的，任何一个脑子正常的人都不会。

但这也是企业家的超能力之一。企业家不知道有多难，总是过于乐观。直到今天我都在用这个小技巧欺骗自己，这有什么难的……”。

固然，唐吉诃德式的乐观主义是企业家精神的前提，但卓越的企业家还必须是冷峻的忧患派，必须清醒自身和组织所处的外部环境，也必须充分认知自我和组织的局限性。 任正非的领导力特质具有近乎极端的两面性，在公司高歌猛进时期，他会一遍遍地警示：冬天来了！狼来了！在危机压顶时，他又会振臂高呼：没有什么力量能够阻挡我们前进的步伐，华为必胜……

还有，一个值得研究的现象是，华为的高层领导群体中，有人的个性更偏于乐观主义，有人则更偏于现实主义，但他们却具有共同的忧患意识。

任何组织都需要眼光远大的“鹰”，需要策划与发动进攻的狮子，需要狼与狈的合作，也需要不断发出刺耳“噪音”的“猫头鹰”，但“猫头鹰”绝非悲观派，组织必须拒绝悲观主义。

悖论六：

自由与秩序，无解的组织管理谜题

一切组织管理的学说与实践，无不是关于自由与秩序的悖论探索。人类是从丛林中走出来的，自由是人的原初基因。为了对抗丛林法则，人类在长期的演化中形成了“在群体中分散赌注”的本能： 社会化合作。合作本能的前提是自由本能与秩序本能的平衡。个体本能地渴望和拥抱秩序，是因为秩序是关于自由的方向与框架、边界与尺度，而不是对自由的掠食与侵犯。

企业家是从事创造的人，是天生的意志论者。但优秀的企业家却绝对不能全然用自己的意志塑造秩序，必须遵循人性逻辑和组织规律。 什么是人性逻辑？己所欲，人之所欲。当企业家过度放大自我的权力自由和成就欲望时，“一亩三分地”上的大多数劳作者的自由空间就变窄了。关于人性的想象力与同理心，是我们许多企业家、商人们所欠缺的一种精神元素。

企业有两种秩序： 一种是基于契约之上的“自发秩序”，一种是基于制度和流程之上的“外在秩序”。前者的本质是自愿性与双向性，既是关于个人自由与组织意志的楚河汉界，也是你情我愿基础上的双边认同。这是任何商业组织的元秩序，人性遵从是契约秩序的根基。后者是组织意志的表达，体现的是组织规律，其本质属性是强制性和单边性。企业是以数据衡量成败生死的组织，尤其是制造类企业，它必须建立一套简明有力的制度与流程体系，并以此约束全体员工的职业行为。

秩序并非恒定。初创期，弱秩序、高自由是企业原始积累阶段的基础特征，在守法前提下，这一时期企业如果被人为创建的“小而全”的“外在秩序”所束缚，企业是很难长大的。但从创立之初就确立以契约为底座的管理和经营行为的“自发秩序”，却是绝对必要的。

随着企业的快速成长和规模的不断扩大， 企业需要告别活力与混乱并存的“狼烟期”，加大力度构建“外在秩序”——将组织建立在制度与流程的框架上，从而摆脱对个人英雄、对能人文化包括对企业家自身的依赖。诺基亚中国区一位前负责人对我说：20多年前，诺基亚曾经困惑，华为为什么对标学习IBM这样的条条框框太多、管理偏于僵化的企业呢？后来的结果证明，任正非的选择是正确的。在无数个“自由基”的无规则、持续性的运动中，华为也许会成为中国的优秀企业，却难以走向世界。

长达15年左右，华为以数亿美元的代价向西方多家咨询公司“买思想”、“买制度”、“买流程”，换来了华为的全球化与全球领先地位，但随着时间的演递，一种宿命的组织逻辑开始呈现： 制度与流程走向异化，僵化秩序抑制个体能动性与创造精神，成为组织效率与创新的障碍。有华为高管说：华为为什么总是阶段性折腾？是因为每个时期不折腾、不变革，公司要不会被无序带向崩溃，要不会静悄悄的衰亡。

我们必须格外清醒，秩序的第一属性是解放人，激励人，给人自由；第二属性才是约束人，管控人，使人不舒服。组织管理的终极表达应该是： 在洞察人的本性的前提下，保护和激发人的自由，防止秩序异化对自由的侵蚀。看一家企业的制度与流程是否健康，评价标准只能是：是否有利于人才的思想自由（学术思想），有利于解放生产力，有利于“多打粮食”，有利于企业的创新活动与价值创造。

（摘自《在悖论中前进》第一章）