2024年至今，调改、裸采、折扣成为各种类型、无论身处何地的商超零售企业绕不过去的坎。财大气粗者如“永辉”、“步步高”、等上市零售企业斥巨资请“胖东来”参与“调改”到自主“调改”，“华润万家”、“联华”、“中百”等介于自身因素，虽未明确表达学习“胖东来”，但也按照“胖东来”模式进行了实际操作,更别说行动更早的如“一家亲”、“新乐”等区域性龙头企业通过学习“胖东来”已初见成效，一时间，所谓“调改”春风吹满地，谁不“调改”谁落伍。

同时，“永辉”、“家家悦”高调宣布“裸采”，即减除所有通道费用，合作供应商以低价形式供给零售商，零售商自采自销，这让大部分无法重金投入“调改”的零售商，看到了“跑赢同行”的希望，可谓“裸采”就是定海针，一针可使百病除，引得纷纷效仿、乐此不疲，2024年10月后，经销商老板们接到电话80%以上都是商讨如何“裸采”的问题；也有因“乐尔乐”、“折扣牛”等全品类折扣超市，以及“零食有鸣”、“好想来”等省钱超市的大量铺市，也引得零售商纷纷加盟，以期以低价供应链货盘改造自己的体系，也谓“折扣”就像红太阳，照到哪里哪里亮。所有的“调改”最大的动作之一，是减少SKU，所有的“裸采”就是降价，所有的“折扣”追求的都是去除中间商。

为何“神仙打架，凡人遭殃”！最受伤的为何是经销商？

经销商是快消品生态中，必不可少的链条，零售商的任何“风吹草动”首先收到冲击的就是供应商。长期以来的快消品生态链中，品牌方主导市场，发起所有商品的定价、销售和营销方案；经销商充当跑腿，负责品牌方各项方案的沟通及商品的流转；零售商坐等“喂饭入口”，没有了研究消费者的动力。30年的习惯养成，品牌方脱离了市场，经销商远离了顾客，零售商丢失了责任。随着经济下行的来临和存量竞争的到来，一夜之间，零售商发现，原来的顾客消费发生了很大变化，来客数有所降低，但客单价大幅下降，消费降级在不经意间降临到了每一个零售商头上。这场自下而上的“内卷”革命，由此开始。而通过各种手段和方法要求供应商降价，以低价竞争保证活着，成了零售商关注的主题。有些零售商与供应商协调，双方同时让利，降低商品售价，有的降低10%左右商品的售价，来客数增长15%，有的降价更猛，来客提升更多，但是这种手段没有什么秘密可言，竞争对手一样“如法炮制”，竞争的轨道回到了起始，一段时间后，零售商发现，自己的毛利损失越来越大，对于供应商的新一轮“费用”收取重新开始，以此状况相似的操作，最终零售商没有做任何有建设性的改变，唯一改变的就是向自己合作伙伴“压榨”他们的利润，供应商为了完成品牌方的任务，利润从“丰厚”到“微薄”，乃至于有些供应商对笔者说，已经把以前攒的家底拿出来补贴了，但依然看不到好转的迹象。这种情况是不是根本上改变了零售终端的经营状况呢，回答是否定的，据统计，2024年国内至少有近800家超市关闭，涵盖卜蜂莲花、永辉超市、大润发等零售大佬，而简单“压榨”供应商，获得短期效果的“竭泽而渔”又会带来怎样的影响？据不完全统计，2024年前三季度，超市供应商销量增长的是19%，持平的是18%，下降的是63%，利润同比下降的为68%，现状对于经销商、零售商同样严峻，但双方都处于供应链的下端，想改变方向不明、支持很少。但处于上游的品牌商，在“革命”开始的初期，确是“后知后觉”。

品牌方30多年以来，在零售供应链中，都是规则的制定者，产品、价格、营销、陈列等等产品销售的全链条，其实都是在品牌方圈定的轨道内运行，而“压货”正是其驱使经销商不偏离“轨道”，将主要精力和资源投入到自己品牌的重要手段，有品牌方曾说“不压货，经销商有余钱，就去养小三”，同时，随着终端市场销售的萎靡，经销商库房、零售商库房都成了品牌方“压货”的主战场，因为很多品牌方，将产品“销售”到经销商的库房，KPI即为完成，经销商业务将货压到零售商库房，任务也算告终，当这种与零售终端的销售速度不匹配的“骚操作”达到一定程度时，零售商可以退货给经销商，而经销商向品牌方订货都是“先款后货”，付款后物权即转移到己方，只能自己处理，这种情况下，“爆仓”就成了大概率事件，所以零售商的退货，是压垮经销商的“最后一根稻草”。前一段，有一个供应商“压货”700万，随着货龄的老化，哭诉其活不下去了，也有经销商因品牌方业务强行“压货”怒砍十几刀的相关报道，这些都是极端案例，但从中可以看到经销商的生存状态。

对于“调改”、“裸价”、“折扣”之风首先伤到的经销商，是否有“一蹴而就”破局之术呢？，回答是否定的。因为品牌方、经销商、零售商30年来所养成的习惯，供应链三方都存在“觉醒”、“混沌”、“躺平”、“昏睡”的各种状态，在新的模式（也许再不会有固定模式）未能建立之前，笔者建议，供应商先要活下来。而活下来的方法，笔者建议先“学会说不”、“瘦身强体”、“改变观念”。

一、学会说不，从现在开始。

品牌方在市场运作方面，有两点是他们最关注的，一是市场占有率，二是价盘维护。所有的运营工作基本上是围绕这两个要点开展的，表现形式分别为竞品出啥新品了，马上跟进，在细分类上不能别人有而我没有，研究的主要是商品的深度，要求供应商必须单品全渠道分销，而零售商现在要求的是商品的宽度，即选择尽量少的单品，拉开价格带及功能范围，覆盖更多的顾客群体，两者矛盾，聚焦于经销商，两种不同的商品观，让经销商左右为难。在这种状况下，建议经销商向品牌方说“不”，对于品牌方“成熟单品”，给与资源倾斜，努力在其黄金销售周期，产生更多的销量和利益最大化；对于“培养单品”，选择性说“不”，在经营面积足够、经营业绩较好的零售渠道进行销售，以观察动销情况和市场反应，当有市场认知提升时，积极在其他终端上架；对于“新品”，大声说“不”，因为在存量市场，竞争的是资源和效率，零售终端是最大的资源，业务人员工作的效率是最大的生产力，这两者的浪费，是最大的利润流失，因为经销商不能只做品牌方的试金石，而是要成为恶劣环境的存活着。也有经销商说，我代理的是一线品牌，是我和零售商进场谈判的砝码，不遵守品牌方的规矩，被取消代理权，生存空间将更小，对于这部分品牌商无法暂时说“不”的，建议将其市场表现不佳的单品或者新品，可以通过支持零售商店庆、新店开业或固定渠道，补贴一些费用，增加曝光度，快速出货，回笼资金，不可在这些单品上耗费过多精力资源，集中优势资源，在产出较大的单品和产出较好的零售商门店多下功夫，扩大产出。

二、瘦身健体、搭建商品架构、建立护城河。

现在有一些经销商，因为本身渠道的空间挤压，转型做零售商，一种是为自己的代理产品创造一条直接出货的渠道，第二种是通过自己涉足零售，让自己的思维与零售接轨，在经营的过程中，明显有第二种思维的供应商业绩要远超第一种，笔者也与这两种转型经销商多次进行过沟通，都大倒苦水，认为零售各环节的琐碎，细节众多，操作难度远超供应商。首先这两种经销商勇于创新的勇气令人敬佩，同时，经营结果的迥异的原因使其在转型零售过程中，是以经销商思维运营零售，我有啥卖啥，还是以顾客思维营运零售，顾客需要啥卖啥，看似简单的观念差异，造成结果的大相径庭。同理，做为零售采购，已早已放弃了卖场品牌越多、单品越多产生销售机会越多的思想，而是品牌高低搭配，价格带、功能性覆盖尽量宽、单品数量基本合理即为最优选择。我们的经销商，是否需要对自己代理的品牌进行瘦身，选择适配零售思维的商品结构，因为最终买单的是顾客而非品牌商。如果经销商用零售业采购的视角再去审视我们的产品群，继而进行调整。一旦类别货盘的雏形建立，也就建立了品类护城河，保证了自己份额的稳定，毕竟零售商最需要的是类别商品架构的解决方案，谁能帮他解决，谁就是最好的合作伙伴，这是大势所趋。

三、从“我是**品牌的代理商到我是**类别的供应商”自我介绍的改变开始。

以往我们见到经销商听到最多的介绍是“我是**品牌的代理商”，这种称呼的本身就是品牌方思维，代表品牌方的来贯彻既定的商品销售计划，而经销商本身就是独立经营的企业主体完全没有展示，而零售商选品是先结构搭建再到商品选择继而品牌的顺序，最关注的问题，是能提供持续稳定且有竞争力的类别货盘优势的供应商，是与零售采购同频的合作对象，如果将介绍改成“我是**品类的供应商”，仅从自我介绍，就会让零售商对你刮目相看，当然了，言出必行，经销商代理商品时也要将搭建品类货盘做为优先考虑因素。货盘搭建的好了，整体效率就能提高，受到零售商的欢迎度提高了，被替代的风险就会减小。同时，因为深耕品类，对于自己经营品类的资讯、变化等都了解的比较深入，能够成为采购的小助手，辅助零售商进一步深挖品类内容提供支持，到此，供应商和零售商真正的站在了同一维度。“乐尔乐”就是因为汇集了高桥市场230家主力供应商的资源，每家供应商十人以上在全国寻找最优货源，将触角延伸至每一个角落搭建起来的货盘，是目前折扣赛道比较有竞争力的货盘。在此基础，为下一步采购从销售型采购到生产型采购的进化中，起到的作用会愈加明显。“最大的不变就是变”，与零售商一起，关注达成顾客满意的经销商，才是能符合发展规律的供应商。

此文到此，有人会吐槽：品牌方做为驱动商品流通的引擎，为制造业发展和商品流通的繁荣，居功至伟，为何落伍？诚然，品牌方的贡献毋庸置疑，但在新的零售变革中，有一部分品牌方已经觉醒，如：柔性生产、渠道定制等等，已经再按新的零售逻辑在调整商品的推进计划，但大多数的品牌方依然沿用传统的方法经营市场，对于下游受到的冲击反应滞后，也情有可原，但大势不可逆，当“奥乐齐”9.9元的白酒、“胖东来”2.5元的精酿啤酒冲击市场的时候，生产型采购已经在市场上搏得生存的空间，当“山姆”的采购已经在筹谋明年新品计划的时候，品牌方，你们还坐得住吗？等你还在墨守成规的时候，“平替”已经出现。也有人会说：现在的采购都是“新瓶装老酒”，利用零售商的平台资源，以收取费用，保证零售商的业绩指标为主要工作，同时，商品能不能上架是看客情关系和“背后动作”，确实如此，从商超行业进入国内开始，这种情况就一直伴随着这个行业，的确给供应商的正常工作带来了很多困扰，并且短时间内无法杜绝，这是现实。我们也欣喜得看到，国内的零售商也在积极改变，如近期有消息说“生鲜传奇”招募采购管培生，也将采购的薪资提升到30万/年以上，新观念的零售商，效仿国外成熟零售企业的采购管理办法培养、重用有不同于传统观念的年轻人，也愿意为此支付成本，观念的更迭非一日之功，也许会付出一代人的代价，毕竟，行动已经开始了。

“调改”、“裸采”、“折扣”这些都是零售商为了存量时代博弈的应激手段，生意本身自古以来就是“买”与“卖”，在能看到的前方，品牌方、供应商、零售商这条商品链上的任何一方，短期都是不可被完全替代，但顺应市场发展、积极拥抱变革，及时调整姿态，是每一个从业者必须去考虑的，因为，任何一个组织或个体，都无法阻挡时代的发展。经销商的未来，不应是对抗变革，而是必须彰显自身的价值，面对市场的复杂性，既要成为品牌商离不开的“区域服务商”，更要成为终端店离不了的“类别供应商”。

以上论述，是一个从事零售行业30年的老兵有感而发，不一定全面，也可能有失偏颇，仅为个人观点。

零售圈和大多数零售人一起看见未来。如对本文有意见或建议，欢迎下方留言，大家共同探讨。

作者简介：零售荆言，31年零售行业老兵，历任上市公司超市板块店总，采购总，副总裁，实操经验丰富，对零售行业有独特的见解和认知。