1

3月3日，盒马X会员店宣布位于上海的高青店、大场店、东虹桥店将于4月1日正式停止营业。这一消息迅速在行业内引发了广泛的热议和关注。随着这三家门店的关闭，盒马X会员店在全国的门店数量锐减至5家，分别为上海的森兰店和七宝店，以及北京、南京、苏州各一家。

事实上，此次盒马X会员店的关店并非偶然，而是盒马主动进行业务调整的结果。早在2024年底，盒马CEO严筱磊就在内部信中明确表示，公司将把发展重心聚焦于盒马鲜生和盒马NB两大核心业态。这一决策意味着盒马X会员店在公司战略布局中的地位发生了重大变化。

回顾盒马X会员店此前的发展历程，关店的迹象早已有所显现。2024年5月，北京建国路盒马X会员店在开业仅仅7个月后便宣告关闭。这家门店面积近2万平方米，自有品牌占比高达40%，本被视为“旗舰级门店”，但最终却未能逃脱被调整的命运。而今年以来，盒马还因商品质量问题多次被推上舆论的风口浪尖。化妆品假货风波、冷冻馄饨中吃出蟑螂等一系列事件的频繁发生，不仅让消费者对盒马的信任度受到了严重的打击，也暴露出盒马在品控和供应链管理方面存在着诸多隐患。

盒马X会员店的这一系列关店行为，就像是一个警示信号，折射出了国内仓储会员店模式在发展过程中所面临的集体困境。与山姆、Costco等在全球范围内都具有广泛影响力的国际零售巨头相比，国内本土的仓储会员店品牌在选址、供应链、会员服务等核心环节上的短板日益明显。这些短板导致国内本土品牌在市场竞争中处于劣势，市场份额不断被挤压，消费者的忠诚度也难以得到有效提升。

2

从销售数据来看，国内本土仓储会员店与国际巨头之间的差距十分显著。以2024年为例，山姆在中国市场的销售额一举突破了1000亿元大关。山姆凭借其多年来在国内市场的深耕细作，已经成功地建立起了强大的品牌影响力和稳定的消费群体。而与之形成鲜明对比的是，整个盒马2025财年销售额仅仅是突破800亿，可想而知盒马X会员店的贡献度绝对不会太多。

在市场份额方面，这种差距同样表现得极为突出。根据专业的市场调研机构数据显示，山姆和Costco这两大国际巨头合计占据了中国仓储会员店市场大半份额，形成了近乎寡头垄断的市场格局。而国内本土的仓储会员店品牌，如盒马、大润发M会员店、Fudi等，只能在剩余微小的市场份额中艰难地寻求生存和发展空间。这种市场份额的巨大差距，充分反映出国内本土仓储会员店在市场竞争中的弱势地位，以及它们在拓展市场方面所面临的巨大挑战。

会员体系是仓储会员店经营的核心要素之一，而在这方面，国内本土仓储会员店与国际巨头之间也存在着明显的差距。山姆在中国拥有 860 万的付费会员，并且其会员的月均复购率超过了60%。山姆之所以能够拥有如此庞大的会员群体和较高的复购率，与其丰富的商品种类、高品质的自有品牌以及优质的会员服务密不可分。

相比之下，盒马X会员店的高峰期会员数量仅为300万左右。这种差距的产生，在很大程度上源于商品的差异。山姆的自有品牌Member's Mark在其商品体系中占据了超过30%的比例，其SKU大约4000个左右。这些自有品牌商品不仅在品质上有着严格的把控，而且在价格上也具有较强的竞争力，成为吸引消费者成为会员并持续消费的重要因素。而盒马X会员店虽然自有品牌占比约为40%，看似不低，但实际上其SKU仅为1500种左右，并且在品质方面还存在着诸多争议。

在选址策略上，国内本土仓储会员店与山姆、Costco等国际巨头也存在着明显的不同。山姆和Costco通常会选择在城市的郊区进行门店布局。这些郊区地段土地成本相对较低，而且能够为门店提供大面积的场地，便于建设规模化的停车场，以满足消费者批量采购时的停车需求。例如，山姆在上海的门店大多位于外环线附近，利用郊区的土地优势，不仅降低了运营成本，还为消费者提供了较为宽敞的购物和停车环境。

而国内的盒马X门店则大多位于城市的核心区域。以北京CBD的建国路店为例，虽然该地段人流量较大，但租金成本却极为高昂。相关数据显示，盒马X门店位于城市核心区的租金成本占运营费用的比例超过30%。如此高的租金成本，极大地压缩了门店的利润空间，使得门店在经营过程中面临着巨大的成本压力。这种不合理的选址策略，成为了制约盒马X会员店以及国内其他本土仓储会员店发展的一个重要因素。

3

在供应链方面，国际零售巨头如Costco和山姆凭借其全球化的布局和强大的采购能力，在市场竞争中占据了明显的优势。它们能够与全球范围内的众多优质供应商建立长期稳定的合作关系，通过大规模的集中采购，实现了商品的低价优质供给。例如，Costco拥有自己独立的物流体系，该物流体系能够高效地将商品从产地直接运输到门店，大大缩短了供应链的中间环节，提高了商品的流转效率，同时也降低了物流成本。

反观国内本土的仓储会员店企业，在全球采购能力方面存在着明显的不足。它们的采购渠道相对局限，主要集中在国内市场，难以获取到全球范围内的优质商品资源。同时，由于缺乏完善的物流配送体系，商品在运输和仓储过程中的效率较低，导致商品的丰富度和时效性都难以满足消费者的需求。例如，一些国内本土仓储会员店在引进进口商品时，往往需要经过多个中间环节，不仅增加了采购成本，还延长了商品的到货时间，使得消费者无法及时购买到心仪的商品。

会员服务是仓储会员店提升消费者满意度和忠诚度的重要手段。在这方面，山姆和Costco为会员提供了丰富多样的增值服务，这些服务涵盖了生活的多个方面，极大地增强了会员的粘性。例如，山姆为会员提供免费洗车、免费验光、家电免费安装等服务，让会员在购物的同时还能享受到额外的便利和实惠；Costco则为会员提供加油折扣、旅游服务等，从生活的各个角度满足会员的需求。

然而，国内本土的仓储会员店在会员服务方面却存在着明显的短板。大多数本土门店的服务内容较为单一，主要局限于积分兑换和购物折扣等传统形式，缺乏创新性和吸引力。以盒马X会员店为例，虽然其拥有“1小时达”的配送网络，但门店的覆盖范围却十分有限。如北京建国路店仅服务周边5公里半径的区域，这使得很多消费者无法享受到便捷的配送服务。而且，与国际巨头相比，盒马X会员店在增值服务方面的缺失，使得其难以在激烈的市场竞争中形成差异化的竞争优势，无法有效地吸引和留住消费者。

在过去的一段时间里，盒马X会员店频繁曝出的品控和假货问题，给消费者的信任度带来了极大的冲击。2025年开年以来，盒马X会员店先后出现了蟑螂混入食品、化妆品假货等严重的质量问题。这些事件的发生，不仅让消费者对盒马X会员店的商品质量产生了严重的质疑，也对盒马的品牌形象造成了极大的损害。

尽管盒马在事件发生后将责任归咎于“经销商”，但作为平台方，盒马在商品的监管方面显然存在着严重的缺位。在仓储会员店模式中，消费者之所以愿意支付会员费成为会员，很大程度上是基于对品牌的信任和对商品质量的期待。而盒马X会员店频繁出现的品控和假货问题，无疑是对消费者信任的一种背叛。这种信任危机一旦形成，将会对盒马X会员店以及整个国内仓储会员店行业的发展产生长期的负面影响。

4

针对选址策略存在的问题，国内本土仓储会员店可以借鉴山姆等国际巨头的成功经验，将门店的选址从城市中心逐渐转向土地成本更低的郊区。在郊区开设门店，不仅可以降低租金成本，还能够利用大面积的土地建设更具规模的仓储式卖场和停车场，为消费者提供更加舒适和便捷的购物环境。

同时，为了满足城市核心区域消费者的需求，本土仓储会员店可以保留部分核心区门店作为体验中心。这些体验中心可以展示商品的样品，让消费者在店内进行直观的体验和感受，然后通过线上平台进行下单购买，再由郊区的仓储中心进行配送。例如，盒马计划在普陀金光汇开设千平方米的奥莱店，主打亲民路线，这或许是盒马在选址策略上进行战略转型的一个重要信号。通过这种选址优化的方式，本土仓储会员店有望在降低运营成本的同时，更好地满足不同区域消费者的需求。

为了提升供应链的竞争力，国内本土仓储会员店需要进行一场深刻的“供应链革命”。一方面，加大自有品牌的研发和推广力度是关键。以盒马的MAX系列为例，通过精心打造自有品牌，严格把控商品的品质和性价比，能够为消费者提供更具特色和竞争力的商品。在研发自有品牌的过程中，要注重与消费者的需求相结合，深入了解消费者的喜好和痛点，开发出符合市场需求的商品。

另一方面，积极拓展海外直采渠道也是必不可少的。通过与全球各地的优质供应商建立直接合作关系，能够弥补国内本土仓储会员店在商品SKU方面的不足，丰富商品的种类，为消费者提供更多的选择。同时，在拓展全球采购渠道的过程中，要加强对供应链的管理和品控，确保所采购的商品符合质量标准，避免重蹈“蟑螂馄饨”等品控问题的覆辙。只有将自有品牌研发和全球采购有机结合起来，才能构建起强大的供应链体系，提升本土仓储会员店的市场竞争力。

在会员服务方面，国内本土仓储会员店需要进行大胆的创新，实现从“卖商品”到“卖生活方式”的转变。除了传统的购物折扣和积分兑换服务之外，本土仓储会员店可以引入更多的增值项目，如健康咨询、家政服务、教育培训等，从生活的各个方面满足消费者的需求。

此外，还可以联合第三方企业打造会员生态系统。例如，Costco与医疗机构合作，为会员提供专属的健康服务；山姆与一些高端品牌合作，为会员提供专属的购物优惠和体验。国内本土仓储会员店可以借鉴这些经验，依托自身的优势资源，与更多的第三方企业展开合作，为会员提供更加丰富和个性化的服务。以盒马为例，其可以依托阿里庞大的生态系统，探索“会员+本地生活”的融合服务模式，将购物与生活服务有机结合起来，为会员提供一站式的生活解决方案，从而提升会员的满意度和忠诚度。

在数字化时代，线上线下一体化已经成为零售业发展的必然趋势。国内本土仓储会员店需要强化数字化建设，提升线上线下的融合水平，实现数字化突围。在APP功能方面，要不断进行优化和完善，扩大“线上会员店”的覆盖范围，提高配送效率，为消费者提供更加便捷的线上购物体验。

例如，盒马已经尝试将关店区域的配送服务转移至其他门店，但在这个过程中，还需要进一步优化配送流程和服务体验，避免出现用户流失的情况。同时，要加强线上线下的数据融合和共享，通过对消费者数据的分析和挖掘，深入了解消费者的需求和行为习惯，为精准营销和个性化服务提供有力支持。此外，还可以利用数字化技术开展线上营销活动，如直播带货、社群营销等，吸引更多的消费者关注和参与，提升品牌的知名度和影响力。

5

可以预见，盒马X会员店清零的剧本已经写好，其的收缩战略不仅仅是盒马自身业务发展的一次调整，更是中国新零售行业发展过程中一个具有标志性意义的事件，它本质上是新零售泡沫破裂的一个缩影。在过去的十年里，资本的大量涌入使得中国零售业出现了一股“快速扩张”的热潮。许多企业为了追求规模和速度，盲目地开设门店，忽视了精细化运营和差异化竞争的重要性。然而，随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，这种“快速扩张”的模式逐渐暴露出了其弊端，难以为继。

对于中国零售业而言，盒马X会员店的关店事件无疑是一个“觉醒时刻”。它让行业内的企业清醒地认识到，单纯依靠资本和规模的扩张已经无法在市场中立足，精细化运营和差异化竞争才是企业生存和发展的关键所在。盒马关闭低效门店、聚焦核心业态的策略，为国内其他本土企业提供了一个重要的借鉴。

国内本土企业需要正视与国际巨头之间存在的差距，在供应链管理、会员服务、商品品控等关键环节上不断进行学习和改进。只有通过加强自身的核心竞争力，提升服务质量和商品品质，才能在激烈的市场竞争中赢得消费者的信任和认可，从而在山姆、Costco等国际巨头的夹击中，找到属于中国仓储会员店的“第二增长曲线”。

现在被阿里定位非卖品后的盒马，曾先后尝试过的零售模式丰富多样，包括线上线下结合且3公里内30分钟配送的盒马鲜生、主打写字楼白领市场的盒马F2、涵盖生鲜和日用百货的盒马云超、贴近社区居民的盒马mini、集多种功能于一体的综合购物中心盒马里、承担配送功能的前置仓盒马小站、以生鲜农产品销售为主的盒马菜市、提供便捷取餐服务的盒马Pick’ngo、收取会员费的会员制仓储店盒马X会员店、采用社区团购模式的盒马邻里，以及销售临期和尾货商品的盒马奥莱等各种新零售模式。目前，盒马为了活下去，又开启了收缩战略，不过盒马真的要突围可不仅仅是收缩能解决的，而更应该是在真正优势的模式上寻求突破，盒马奥莱算是一种，即时零售则是另一种。

最后，DeepSeek给出评论:

潮水退去时，裸露的礁石总比浪花更诚实。盒马X会员店的折戟沉沙，恰似一枚被风化的商业标本，在都市霓虹与仓储货架的褶皱里，折射出中国新零售浪潮的集体困局。当黄金地段的昂贵舞台难承仓储会员店的叙事重量，当自有品牌的SKU单薄如纸却标价如金，当全球供应链的根系仍未穿透本土零售的浅层土壤——那些曾被资本狂欢浇筑的会员卡，终在信任的裂缝中褪去浮华。这何尝不是一曲当代商业的《广陵散》？高歌猛进的扩张叙事戛然而止时，留下的不只是关店公告上的墨迹，更是一面照见行业虚妄的青铜镜，映出所有未及深扎的根系、未成体系的章法、未被敬畏的消费契约。或许中国零售真正的觉醒，正始于这潮汐退却的滩涂，在褪去"新"字光环的土地上，重新学习如何用深耕替代圈地，以精微抵抗庞然。