▲这是第1585篇原创文章

便利店的核心始终是“便利”。

作者/十里

ID/lingshouke

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便利店调改

“近几年生意一直处于瓶颈期。”在三线县城经营四家便利店的袁鹏对表示，主要是市场竞争加剧，原有品类已经无法带来新的增长。他趁着学生放寒假，对两家门店进行了调改，希望能找到突破点。

“这次调改，除了重新装修，商品结构也做了调整。”袁鹏介绍，他引入了烤肠机、关东煮设备、茶叶蛋、蒸包柜等热食设备，增加了微波速食、饭团等即食商品。同时，考虑到门店临近学校，还新增了文具、盲盒、卡片等品类。

“这些调整让门店的客流明显增加，生意提升了30%，毛利率提升了50%。”袁鹏说。

在他看来，调改的核心在于满足需求。“便利店的消费场景高度依赖地理位置和客群特征，商品结构必须贴近本地实际。”

以学校周边为例，学生群体对热食、文具和娱乐性商品的需求特别高，这为调整方向提供了明确指引。同时，他对卖场布局也进行了优化，通过合理陈列新增商品，最大化利用了有限的空间。

不过，袁鹏也坦言，商品调整最重要的是对供应链的把控。“热食设备虽然带来了高毛利，但需要稳定的供应链支持。文具和盲盒动销较慢，库存管理也很重要，不能压太多货。”

然而，袁鹏的调改并不能掩盖行业整体的困境。

有快消品经销商向坦言，今年的生意确实很难：“高档烟卖不动，便宜的烟又不够卖，便利店的经营环境愈发艰难。”他指出，便利店面临的困境主要有两个方面：

第一，零食店和折扣店的扩张冲击严重。这两个业态的规模不断扩大，以更低的价格和更丰富的品类吸引了大量消费者，直接挤压了便利店的生存空间。尤其是在水饮和零食品类上，销量下降尤为明显。便利店货架上临期产品积压的现象越来越普遍，许多店主为了避免滞销，不敢多进货，导致货架空板的问题逐渐加重。

第二，烟酒销售额持续下滑。高端烟酒原本是便利店和烟酒店的重要收入来源，但如今需求明显减少，货品积压严重，卖不出去自然无法流通。而低端烟酒虽然需求稳定，但利润空间有限，难以弥补高端市场的下滑。这使得整体烟酒市场的不景气直接传导到便利店的收入端。

便利店的困境并非个例，而是整个行业正在面对的普遍问题。

《2024年中国便利店发展报告》显示，过去9年间，便利店销售规模复合年均增长率达到17.4%。然而，尽管作为零售行业中增长最快的业态之一，便利店长期以来却面临盈利难的困局。

外资便利店在中国市场的表现更是折射出行业的盈利难题。以7-Eleven为例，其从华南区域起家，逐步向全国扩展。截至2023年，7-Eleven在中国已有3906家门店，但整体尚未实现盈利。

今年1月9日，7-11便利店母公司Seven&i Holdings公布了2024年3月至11月期的合并财务报表。

数据显示，集团净利润同比下降65%至636亿日元(约31.16亿元人民币)。营业收入增长6%至9.0695万亿日元(约4444亿元人民币)，营业利润下降23%至3154亿日元(约154.55亿元人民币)。净利润连续第二年在同期出现下滑，营业利润则时隔4年首次下降。主力便利店业务表现不佳，加上关闭亏损门店产生的特别损失不断增加。

全家便利店在以上海为核心的华东市场快速扩张，于2012年宣布实现总部盈利，是外资便利店中盈利速度最快的品牌。截至2023年，全家在中国市场拥有2707家门店。然而，盈利的背后是其对一线城市高消费客群的依赖，扩展到低线市场仍面临挑战。

罗森便利店的开店数量最多，是外资便利店在中国市场的“领跑者”。但盈利能力也不稳定。罗森入华近30年，直到2020年才首次实现全年盈利，但后续未能保持连续性，直到2023年3月至5月才再次实现盈利。

从零售业毛细血管的最末端到外资连锁便利店，盈利难题始终是挥之不去的困扰。

2

发力餐饮新店型

面对营收压力，外资便利店们也开启了调改、试水之策，第一拳打在鲜食品类上。

鲜食品类高毛利的诱惑不言而喻，也是便利店的主要营收来源。罗森和全家的快餐鲜食销售占比高达40%，毛利率接近40%，而其他产品毛利率只有27%。但要维持便利店的单店盈利，整体毛利率需达到40%以上。这一硬性指标迫使便利店们必须通过加码鲜食业务，用高毛利商品的增长来弥补其他商品的低效收益。

出于这一逻辑，外资便利店近年来在鲜食业务上的动作频频。

去年，7-11在广州开出全国首家小食堂的调改。通过扩大热食区域、引入堂食、主打现制餐饮，试图吸引更多消费者和消费场景。同样，全家第五代门店设立“热气小灶”鲜食吧台，强化现煮现做，扩展面包甜品线，并提升用餐区功能。

这些外资便利店的调整表面上看是向餐饮化转型，实则是对高毛利鲜食的押注，只是这种调改看似方向明确，却隐藏着巨大的运营难题。

首先，便利店面积普遍在50-100㎡之间，餐饮区域的扩张，直接侵占了零售商品的货架空间。厨房设备与用餐区的增加意味着商品SKU数量的缩减，便利店综合收益可能因此受到影响。

而餐饮业务看似高毛利，但高度依赖复购率，一旦选址失误或客群不足，高损耗率将直接吞噬利润。因此，餐饮品类的高投入，面临着高风险，也许会成为便利店的隐形桎梏。

“目前来看，鲜食业务的低线市场适配性，并没有想象中那么理想。”袁鹏告诉，饭团、便当、关东煮等日式鲜食在一线城市是奏效的，但在低线市场却因价格偏高、口味不符而显得水土不服。

他表示，相比外资便利店，本土便利店的自主选品会更“接地气”。热干面、烤红薯、肉夹馍等本地化餐饮、鲜食产品，不仅符合消费者的饮食偏好，动销也更快。这种差异化让本土便利店在低线市场更具竞争力。

同时，餐饮业务的调改对供应链、门店操作与食品安全的要求极高，进一步加剧了便利店的运营压力。

尤其是相关原材料产品需要冷链物流的全面支持，现制餐饮对门店员工的专业性、设备配置的稳定性要求更高。一旦某一环节出现问题，不仅会增加损耗，还可能引发食品安全问题，直接冲击品牌。

高毛利背后，是更高的运营成本与更大的不确定性。”袁鹏如是说，再加上，便利店们在鲜食品类上的同质化问题也愈发严重。

据统计，全家、罗森和7-11的鲜食品类重合度高达70%。这种高度重叠直接导致价格战频发，进一步压缩鲜食业务的利润空间。看似高利润的鲜食，正在被同质化和低价竞争消解其真正的价值。

因此，便利店的调改逻辑表面上是“以餐饮破局”，但实际是一场资源再分配的博弈。鲜食区域的扩张意味着零售属性的削弱。便利店的核心竞争力在于“便利”，SKU的压缩与零售功能的弱化，可能让消费者对其品牌定位产生模糊认知。

更重要的是，便利店餐饮业务的高风险性并未因调改动作而降低。

3

差异化商品

放眼全球，日本便利店也正在经历一场围绕商品结构的深度调整。尤其是曾经被认为不适合便利店售卖的品类正在加大占比。

以日本全家便利店为例，男士内衣、袜子、衬衫等衣料品开始占据货架，甚至扩展至两个货架的位置。同时，小家电也引入成为调整的重点，例如便携充电器、耳机等商品。

通过这些非传统品类的扩展，全家便利店摆脱“食品为主”的定位，商品结构更多元化。

当然，食品品类的调整也在同步进行。全家便利店通过优化供应链，引入保质期为15天至20天的冷藏商品，逐步减少对短保日配商品的依赖。这不仅降低商品损耗和供应链压力，也为消费者提供更多选择，提升食品品类的销售。

据悉，全家在日本挑选2000家门店，进行调改，缩减甚至撤销了休息区，将货架组数增加组数，用于陈列日用品、衣料品等新商品。

一位零售行业业内人士向分析，全家的策略主要是“以空间换效率”，当前日本便利店足够密集，扩张难度很大，只能试图通过最大化利用既有门店的坪效，在不开设新店的情况下实现销售额的提升。

其他品牌也在加速跟进。7-11近年来引入了小规格化妆品和便携性衣料品，而罗森则通过与无印良品的合作，将部分卖场改造成无印良品专区，提供高附加值的文具与生活用品。

上述业内人士称，商品结构的扩展并非没有隐患。这种调整在提升坪效的同时，也对便利店的运营能力提出了更高的要求。

首先，新增品类的引入不可避免地压缩传统商品的陈列空间。便利店SKU的扩展需要在不削弱核心商品（如食品、饮料）竞争力的前提下进行，否则可能导致消费者对品牌定位的混淆。食品和饮料作为便利店的传统优势，一旦受影响，可能直接削弱其在消费者心中的核心价值。

其次，新增品类的供应链管理难度更高。文具、小家电、衣料品等非快速周转商品的动销速度较慢，其库存管理和资金占用压力远高于食品类商品。一旦新增商品销量不达预期，可能导致库存积压，拖累整体坪效。

“便利店的商品扩展是必要的，但风险同样不可忽视。”上述业内人士表示，“比如小家电和衣料品，看似填补了消费者的应急需求，但这些商品的库存周转压力和定价敏感性远高于传统食品类商品。一旦销量不佳，便利店将面临库存积压与资金占用的双重困境。”

同时该业内人士强调，“在中国市场，这种调整可能并不适用。国内电商发达，消费者的即时需求更多被外卖和电商满足。而便利店在商品结构调整中若无法形成明显的差异化，很难与这些渠道竞争。”

针对便利店的调改方向，袁鹏则认为，便利店的核心始终是“便利”。

“便利店的价值在于服务于消费者的高频、即时需求，而不是盲目追求多元化。”他表示，便利店的调整应该回归本质，盯住顾客的基本需求，精准匹配消费场景，即便是一条道走到黑，也能做好门店。

其实，便利店的调改与商超核心逻辑一致，调改的最终成效仍取决于新增品类是否能够真正提升坪效，以及便利店是否能在多元化与核心定位之间找到平衡点。否则，这场看似积极的变革，可能会成为一场代价高昂的冒险。 （传媒原创作品）

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