2024年冬天，高梵在北京SKP华贸广场开出了一家200多平方米的限时精品店。

正值年末旺季时，创始人吴昆明曾多次去店里做过“店员”。他发现，许多身着Moncler羽绒服、拎着LV手袋的人来到高梵的店里，一买就是三四件。

对这种消费选择的悄然转变，吴昆明欣喜万分，“这些高知人群为什么要选择高梵？如果只能有一个理由，一定不是别的，而是因为产品。”

近两年，高梵以高端鹅绒服的姿态强势闯入消费者视野。但事实上，高梵并非羽绒服市场的新选手，这个创立于2004年的国货品牌，曾在行业和渠道变迁之中数度沉浮。

高梵在北京SKP商圈的限时精品店

高梵的创始人吴昆明，福建70后，是服饰行业的一名老将。

自1994年起，吴昆明做过百货商店的买手，十多年间，他代理过皮尔卡丹、旗牌王、李维斯等国际服装大牌，并在2003年创下五六亿元的销售业绩。

买手时期，吴昆明奔波于全国各地的百货店，他坦言自己明显感受到，彼时国际大牌与国产品牌无论是在产品力、品牌力，还是商业谈判能力等方面都存在着巨大鸿沟。

“国际品牌（商业谈判时）都讲什么？他们会告诉你，我们的产品差异化是什么，设计理念是什么。国产品牌呢？只谈价格，他家10块钱，我家9块8，没有最低、只有更低。”

2004年，吴昆明决心要做点不一样的生意，他创立品牌高梵，入驻北京燕莎、上海东方商厦等高端商场。据他介绍，彼时的羽绒服头部玩家售价不过五六百元，而高梵将产品价格一举拉高到两三千元。

然而创业的头两年，高梵却因为单量激增、产能掉队等问题，曾一度濒临破产，负债1个亿，吴昆明对此反思道，“这是因为对供应链缺乏敬畏之心”。

卖掉车房，重振旗鼓，他决定将所有的资金、人才都投入到供应链建设，2007年起，高梵受益于后端体系成型，平稳小跑了四五年。

2012年，淘宝商城正式更名为天猫，当年双11销售额首次突破百亿大关。电商的崛起，令传统百货商店业绩承压，也迫使大量线下品牌开始重新审视自己的渠道策略。

“我那时经常听马老师的演讲，一个店一天居然能卖1000万！我们就想，今天不上网，明天就‘死亡’，那就赶紧上网。”

吴昆明果断关掉了700多家线下门店，全面转向电商，但起初却因为定价过高卖不动，被迫降价清仓。

虽然品牌销售额连年增长，但年近50岁的吴昆明却陷入迷惘和不甘。他说，当自己回望这盘生意，规模不小，但来自客户的差评让我没有成就感。

品质消费的升级、直播电商的高歌猛进，让吴昆明再度燃起转型的希望，这一次，高梵想要成为一个国产高端鹅绒服品牌。

2021年成为高梵的第二次命运起跳点。吴昆明带着团队打造出“黑金鹅绒服”，定价超过2000元，于抖音直播间首发，后热销全域。

推广首款黑金鹅绒服时，高梵尝试与罗永浩直播，老罗却直言，没有信心能卖得动近千元的高价，吴昆明是这样说服他的：“你就给我1分钟，讲一讲试试看。”

当晚，高梵在罗永浩直播间的首场直播GMV突破1000万元。随后至今，高梵连年刷榜各大电商平台大促战报。

去年双11开售4小时，高梵在天猫渠道GMV快速破亿元，在天猫羽绒服销售排行榜上仅次于波司登与优衣库，最终大促期间整体销售额超过5亿元。

高梵巴黎高定系列

近两年来，高梵在占领都市中产衣橱之余，还成为不少“总裁”的选择——从雷军、好利来“二公子”罗成，再到洁丽雅“毛巾少爷”石展承等新生代企业家，都曾穿着高梵鹅绒服公开露面。

据中商产业研究院的数据，2023年中国羽绒服市场规模为1960亿元，同比增长15.81%，预计2024年市场规模将达到2270亿元，CR5（前5家行业最大企业集中率）突破58%。

规模扩容的同时，市场鏖战也在加剧，并呈现出明显的价格带两极分化趋势。其中千元以下大众市场（如鸭鸭、雅鹿、雪中飞等），与3000元以上高端市场（波司登、高梵、加拿大鹅等）均呈现出超过20%的增速，而中间价位段则出现萎缩态势。

重回高端定位的高梵，在千元级玩家阵营中已占据一席之地。

据吴昆明透露，2024年，高梵的全渠道年销售额超过50亿元，其中抖音占比40%，天猫占比超过30%。预计在未来3-5年内，高梵的线下销售也会成为主要渠道。

“好产品是不分渠道、不分国界的。”吴昆明认为，“对高梵来说，线上和线下都是渠道，没有什么区别。”

虽然朝着百亿规模目标进军，但吴昆明给自己的品牌定下了一个增长极限：每年增长不得超过50%。

“增长过快，一定会导致你的产品、服务都跟不上。消费者不满意，怎么还会来购买你的产品呢？”吴昆明认为，作为品牌，要始终对市场有敬畏之心，他想做的是一家以用户满意度为导向、长期可持续发展的公司。

以下为和高梵创始人吴昆明的对话，经编辑删减：

创业两年“倾家荡产”，做品牌要从“后道”开始

：2004年您创立了高梵，切入羽绒服赛道，最开始为什么想要走高端路线？

吴昆明：我做买手时，明显感受到国际品牌跟国产品牌在品牌力、产品力方面的差距，还有商业谈判能力。高端品牌能给客户提供更好的产品和服务，有更好的商业模式、盈利能力，投入更多的研发资金，形成良性循环。那时国产品牌普遍不重视研发，他家10块钱，我家9块8，就只谈价格，只有更低、没有最低。这种生意我是最不想做的。

：作为一个新品牌，产品定价两三千元，为什么有底气选择这个价格带？

吴昆明：你看当时行业产业带的羽绒服品牌，产品、价格都差不多，严重同质化，拼的就是渠道能力，一条街上大家都开店，这种生意我继续捡有什么意义呢？

我就是想要走高端化、差异化路线，一开始就不走街边店模式，而是入驻高端商场，那时头部玩家卖五六百，我们卖两三千，我认为当时我们在研发和产品力上非常强，最底层的就是要让消费者感觉物有所值。

：创业前几年顺利吗，有没有踩过什么坑？

吴昆明：刚开始就踩大雷了，两年就亏得倾家荡产。买手是销售型的，你只要会买货、卖货就OK了，但做品牌是两套逻辑，最大的短板是供应链，人才体系完全不一样。

你看雷军在造车的时候，先把供应链造得多牛。真正做品牌是要从“后道”开始做的，而不是“前道”。这两年我们高端产品卖得好，大家觉得高梵好像突然从缝隙里杀出来的，其实不是的，大家不知道我们曾经的苦难有多大。

我的朋友这样评价我，情商、智商都不高，但“韧商”特别高。其实创业失败，我隐姓埋名不就行了吗？但我把车子房子都卖了，还是坚持初心和底线，寻找新的机会。

：没有供应链带来的问题是产品质量或供需失衡吗？

吴昆明：我很喜欢马老师说的“敬畏之心”这个词，本质问题就是（那时）我们对供应链没有敬畏之心。

：您是什么时候开始着手打造自己的供应链的？什么时候开始顺利起来？

吴昆明：跌倒了就爬起来，我把所有的资金、人才都投入到了供应链体系和产品研发的建设。2007年以后我们开始有供应链了，平顺地走了四五年。

70后“苦学”电商，触网爆卖20多亿

：2012年，高梵选择转战线上，从高端百货到线上渠道，会有“高维打低维”的感觉吗，还是水土不服？

吴昆明：我们刚转战电商的时候，每年都能见到几个曾经最顶峰的品牌没了，销售能力有多厉害，最后“死”得就有多惨，最后活下来的也就目前头部的几个传统品牌。

当时市场、行业、渠道都在巨变。一方面，线下传统百货在向Shopping Mall（综合型商场）转型，另一方面，互联网兴起，电商渠道双11开始发力。刚开始转型，我想得很简单，把线下的货直接搬到线上卖，但是定价两三千的产品，根本卖不动。

我还是很感谢马老师，当时淘宝把各方面基建做得非常好，2013年我去淘宝大学上EMBA总裁班，同班的都是85后、90后年轻人，而我是70后，压力特别大，什么直通车一堆专业名词，我都不知道，就慢慢学，后来转变了电商策略。

：后来电商的产品结构和价格带做了什么调整？从2013年到2019年的高速增长期，一年GMV最高达到多少？

吴昆明：2013年开始，我们主推200元-300元的产品，以淘宝天猫为主阵地。

一句话触发转身，瞄准“高端鹅绒服”赛道

：2019年高梵开启了第二次重要转型，主攻高端鹅绒服，这次不是出于形势所迫，有什么契机吗？

吴昆明：我到了“五十知天命”的年纪，觉得自己得为这个社会做点有价值的事情，看看自己这盘生意，规模不小，但没什么成就感，客户满意度也不高。

有一次，我特别受打击，我们在一个超头主播直播间卖了近20万件轻薄羽绒服，客户差评非常多。我问销售老大：“为什么消费者差评这么多呢？”他回我一句，“老板，199块钱的轻薄鹅绒服，你想啥呢？这个差评率还可以了。”这句话让我陷入深思。

还有一件事，2016年淘宝平台抽检线上羽绒服，当时合格率比较低，产品质量都很差，天猫召集大家去开会，成立品质委员会，讨论怎么解决这个事。

回来我们经过3个月研究，开发了行业第一件可视化羽绒服，让大家能看到里面的羽绒是什么样的，本来聚划算是不给羽绒服坑位的，那次特地给了我们一个坑位，卖了380万元，我特别兴奋、开心，你能帮助行业解决问题，获得消费者认可，那种成就感完全不一样。

我就开始思考，要走品牌路线，就要做好产品。到了2020年，我们提出百亿计划，在公司一面墙上写下“三年要干100亿”。

：为什么选择锚定“鹅绒服”这个细分品类？消费者对羽绒服的核心痛点有哪些？

吴昆明：其实鸭绒服和鹅绒服我们一直都有，没有大的区分。转型时，我就去看市场真正的痛点是什么，把自己、竞争对手、行业的评价都看了一遍，淘宝、京东、唯品会全看完。

最后我总结了消费者痛点：

第一，羽绒太薄了，不够保暖；第二，促销导致价格不稳定，今天2000元买的，明天就变成1000块了，有的千元羽绒服售后服务极差；第三，鸭绒服的异味比较重。

我自己有鼻炎，对异味非常敏感，举个例子，当你外出住豪华酒店时，经常被告知“被子是鹅绒的”，没有异味。我们还发现，历史上鹅绒最早都是供应皇家贵族的，它是优质的保暖材料。

基于消费者痛点和对鹅绒材料的研究，我们和中科院合作开发了第一代黑金鹅绒服产品，喊出“三倍鹅绒，三倍暖”，把鹅绒充到368克，外层面料又是吸光发热的，科技感拉满，再也没有人抱怨羽绒服不保暖了，大家都说“你们家的鹅绒服穿起来热得不行”。

：“黑金系列”爆款是怎么持续迭代成为大单品的？

吴昆明：“黑金系列”之所以能成为行业大爆款，关键做到了持续的产品创新。

到了第二代，大家觉得设计不太行，哪里的设计研发能力最强？我们去巴黎成立了一个研发中心，请来奢侈品设计师一起研发，迭代了第二代产品“五国奢材，大师之作”；

到了第三代，我们全面提高了品类的丰富度，有亮面的、哑面的，有修身的，还有黑标的，用多款式多层次的产品去满足不同的消费者需求；

2024年，我们又推出第四代，把中国传统的非遗技艺和西方美学融合，首创巴黎高定鹅绒服，同时应用了很多新材料，比如可机洗、抗起球的未来羊毛，首创了“未来羊毛”鹅绒服；

2025年，我们会让大家看到非常大变化的第五代高梵，来自全球研发中心的共同发力。

：一件鹅绒服的成本结构是怎么样的？导致价格高低差异的关键成本是哪些？

吴昆明：最大的成本是鹅绒，过去占比40%-50%，2024年鹅绒的价格涨了一倍，占比达到50%-60%。此外还有面料、研发、做工、服务等等，这是一个庞大的成本结构体系。我们的研发投入非常高，发明专利数量达到全球行业领先。

：有关研发投入，能举一个例子吗？比如高梵自己发明的某一项专利是如何改变鹅绒服的？

吴昆明：那就多了。比如我们的蓄热内里，它是一个很复杂的工艺，我们和中科院投入了两三年去做这个产品；我们有材料专家，这在服装行业里面很少见；我们还有专业团队跟纺织布厂一起研发机器；我们还会给农场提供鹅绒处理技术。你可以这样理解，我们这家公司，比纺织行业的纺织企业更懂纺织，比农场还要更懂鹅绒的处理工艺。

：在鹅绒服的产业链上，现在是不是就差没有去上游养鹅了？

吴昆明：其实我们在匈牙利有战略合作的鹅厂，下一步可能会在几个基地设立养殖场。

高梵在匈牙利的鹅绒基地

工作人员正在对鹅绒加工测试

：“黑金系列”卖爆之后，你们的产量能跟上吗？鹅绒原材料的稀缺性，会给供货带来挑战吗？

吴昆明：我们是克制的，卖完了就不再生产了，这几年我们基本到12月底就卖断货了，2024年冬天比较暖和，到现在还有货能卖。

从罗永浩首场直播GMV破千万，到狂销全平台

：“黑金系列”一推出就在抖音等平台卖得比较好，最开始怎么想到在直播间做首发？

吴昆明：首发在抖音。这款出来以后，真的太疯狂了。那还是在我们不懂怎么做品牌自播的时候，1个小时就卖掉100万元。

达播方面，当时我们和罗永浩合作，他说自己没卖过这么贵的衣服，980块钱，怕卖不掉，我就跟他讲，你就给我1分钟，讲一下试试看。

结果那天一下就卖爆了，后面就一直卖我这个款了。那我们又想，快手的超级丹能不能卖？也是一卖就爆。我们再回到天猫，同样卖爆，在各个平台都拿下胜果。

：2020年，高梵在杭州智慧城成立了直播公司，开拓直播新渠道，到单日销售额破亿只用了7个月时间，此后你们的渠道布局是怎么拓展的？

吴昆明：我看到了抖音，或者说内容电商的发展趋势，我们到杭州来，就是为了直播业务。2021年之后，直播电商慢慢往下降了，货架电商的份额重新慢慢起来，我们在天猫这些传统的货架渠道起来了，其实也是我们的品牌力已经到达了一定阶段了。

：去年你们在天猫发展得好，一方面是品牌力有了，另一方面是否也考虑需要一个做品牌的主阵地？

吴昆明：去年我们明显感觉到，淘宝天猫在回归商家服务，效率非常高，我们在天猫的增长，很大程度要归功于小二的沟通和服务。

成为“总裁之选”：雷军等新生代企业家都在穿

：很多明星、总裁都在穿高梵的鹅绒服，比如雷军、好利来“二公子”罗成，洁丽雅的“毛巾少爷”石展承，他们是自购吗，还是促成合作的？

吴昆明：有一次我和雷总在一起交流，他比较好奇，高梵如何从一个“性价比品牌”走到了“高端化”的路上，目前还算是成功的。

闲聊完了，我说雷总，你平时会穿什么羽绒服？他没回答我。我就寄了衣服给雷总，和一些新能源汽车的老板。

二代企业家的消费理念也在改变，大家越来越热爱国货品牌，不需要一个奢侈品logo来体现自我价值。罗成、“毛巾少爷”也好，更希望大家叫他们“新生代企业家”，再比如种草高梵的何超莲女士，参加聚会也不需要拎爱马仕Birkin包，不需要借此印证我是“赌王千金”，而是更希望大家叫她“何小姐”，是靠自己能力的独立的人，有自己喜欢的事业。

：高梵的复购率大概是多少？除了自穿，也有一些礼赠场景？

吴昆明：我们的好评复购率应该是全行业最好的之一，复购率超过60%，买过二三十件的用户非常多，大家觉得产品好，会买来送朋友、送亲人，送礼比较合适。

：您平时是怎么和用户沟通的？

吴昆明：每周我们都会把所有的客户评价、聊天记录导出来，和设计师、主播讨论，也会走进用户家里去做一线调研。一家以用户为中心的企业，要随时倾听用户的声音。

我自己本人也是（做过）淘宝客服，也会在抖音、小红书账号和用户交流。前几天我还去北京店当了3天的店员，做销售，当你真正面对客户，感受是完全不一样的，你能清晰地看到你的用户是谁。

：您曾说过高梵要对标Moncler，具体指的是哪些方面？

吴昆明：高知人群为什么要选择我们？如果只有一个理由让他们选择我们，一定是产品。所以我们在鹅绒材料、产品创新、服务体验这些方面下功夫，这些维度是对标，但不是抄袭，在对标Moncler的基础上，我力求做得更好，有更多创新。

：高梵的受众与Moncler、加拿大鹅这些品牌的消费者有多大程度的重合度？

吴昆明：我们观察到一部分消费者，有一件Moncler、三四件高梵，他们的选择在发生转变。我在SKP当店员时观察到，很多人穿着Moncler，拎着LV、Gucci的包来到我们店里，一买就是三四件。

：有人说“高梵是Moncler的平替”，您怎么看？

吴昆明：我们很少谈竞争，不会去和竞争对手做一模一样的产品和动作。我们经营的底层逻辑是更关注顾客的穿着需求，他们的痛点是什么，我们怎么解决。

好产品不分渠道，也不分国界

：羽绒服是季节性消费品，波司登在夏天淡季推出了防晒服，高梵怎么应对单一品类的季节性问题？

吴昆明：我们的鹅绒服产品更多在冬天售卖，接下来也会推出其他品类，有颠覆性的创新材料和工艺支撑。我们研发部门已经提前两三年在做了，不满意就不会出，未来我们会尝试推出一部分。

：高梵最初入驻高端商场，又转战电商，现在重新走入线下，您是怎么思考从线上到线下的时间点的？

吴昆明：最关键的是企业自己准备好了。好产品是不分渠道、不分国界的，就像苹果和华为的手机，中国的新能源汽车一样。去年我们在线下渠道的表现远超预期，底层也是产品力驱动。

我们在抖音先发力，做扎实了开始做天猫，天猫做好了，再慢慢把京东、得物这些都做起来。接下来主攻线下，未来计划在SKP、国贸、恒隆等开店，首批门店已经在规划中了。

：这些门店应该是正式店而不是限时店了？可否理解为，一方面是源于品牌力增长，另一方面也和品类拓展相关？

吴昆明：光靠单一渠道，无法成就品牌。一个线上官方旗舰店一年卖20个亿，你不可能再开一家又做20个亿，但是你在万象城一年卖5000万元，每个城市的每一家店，你都有可能做成5000万元的规模。

：以前大家说“线上货架是无限的”，但在您看来，如今还是线下更具备可复制性？您的开店规划是怎么样的，一次性铺设多少家，还是单店盈利后才去开下一家？

吴昆明：持续稳健发展，是我们这家公司的经营理念。我一晚上拼命开1000家店绝对没问题，那能做吗？不能，这不符合我们可持续的经营理念。

：这是否也是您从2006年后两年里汲取的经验？那之后还犯过大错吗？

吴昆明：是的。可以这么说吧，小错不断，但战略性的大错误没有，整个品牌发展比较稳定。

一家增长极限不超过50%的公司

：您曾说过“高梵是一家‘计划经济‘的公司”，这是否意味着你们不太会有服饰行业常见的库存问题？为什么会形成这种模式？

吴昆明：我们的很多材料供应商都是进口供应商，英国的高士线，德国的金针，五国直采的鹅绒，和创新的面料。

举个例子，如果我去和匈牙利的鹅绒厂谈，你现在有200万吨鹅绒，一吨多加3万块钱都卖给我，不要卖给友商，那是不可以的。他们的逻辑是，我一年卖给客户A 100万吨，卖给客户B 20万吨，最多给你80万吨。

对高梵而言，很多材料我们坚持用最好的、同一水准的，那就只能做出这么多产品。就像开饭店，你只有5张桌子，就只能预定5桌饭。

：您在2020年说过要做百亿规模，按照高梵今天的品牌力，增量依然可观，未来如何解决原材料供应限制的问题？

吴昆明：我们目前也没有那么大的能力去高速扩张，因为要从各个维度把客户服务好，慢慢扩展能力，再把量加大。

关于鹅绒原料供给，未来我们可以从匈牙利去到加拿大、俄罗斯、波兰采购，这些都需要时间沉淀，不是一蹴而就的。

：去年高梵更换了英文名，从“GOFANS”改成“Guvet”，也上了巴黎时装周和巴黎的顶奢百货莎玛丽丹，为什么做出这个改变？

吴昆明：高梵想成为一个全球化的中国品牌，我们给自己定了几个关键指标：第一，你能不能卖向全球？第二，能不能应用全球的资源、人才？第三，你的品牌是不是全球化的？

所以我们也升级了英文名，因为我们要做全球的生意。

高梵莎玛丽丹限时精品店

：总结一下，2025年高梵的规划是线上线下一起走，国内海外一起走？您预计品牌体量会有多大的增长？

吴昆明：我们定了一个目标，每年的增长极限不能超过50%。

：对于一个处在增长期的品牌来说，这是一个比较克制的决定，为什么会这么选择？

吴昆明：增长过快，会导致你的产品、服务各方面都跟不上。消费者不满意，怎么还会来购买你的产品呢？当一个老板去当客服、做店员的时候，会有不少消费者时刻提醒你，你还有很大的进步空间。如果你每天坐在办公室里，不去跟客户接触，那就会制定一些宏天计划。

要对市场有敬畏之心，做一家以用户满意度为导向、长期可持续发展的公司，这是我对高梵的要求和期待。