文 | 麦琪的大丧小确幸职场之旅

2024年第一季度，三星在全球智能手机市场中以20%的市场份额重新夺回了领先地位，这主要得益于其Galaxy AI系列手机的创新功能——同声翻译，以及S24系列的出色销售成绩。与此同时，苹果以16%的市场份额紧随其后，位列第二，但在中国这一核心市场上，苹果正面临挑战，其出货量遭遇了两位数的下降。小米、传音和Oppo分别以14%、10%和8%的市场份额位列其后。（数据互联网）

2013年，随着诺基亚等欧美手机公司的衰落，多位行业精英纷纷转投三星电子。三星电子为了吸引这些人才，提供了极具吸引力的offer，包括高级别职位和优厚的薪资待遇。例如，许多在前公司已经拥有较高薪资级别的员工，加入三星后往往直接被任命为次长（senior manager）、部长（director)，甚至常务（VP）。尽管这在一些老员工中引起了不满，但由于企业文化强调尊重和服从，并未导致显著冲突，三星的团队合作得以保持。

（韩国公司职级、称谓和欧美公司对照）

在三星电子（昵称星星社），职级和称谓遵循典型的韩国企业文化。员工的职级根据其服务年限和表现评定，职级越高，代表资历越深，受到的尊敬也越多。在公司内部，员工的称呼通常是“姓+职级”，例如“李会长”、“王副社长”、“赵专务”、“金常务”、“梁部长”。这种称呼方式体现了严格的家长制文化，与欧美公司直接称呼名字的习惯大相径庭。

职级和你的工作岗位不完全对应。例如，一个长期担任行政的普通员工可能因为服务年限长而获得次长的职级，尽管他的工作内容并未改变。尽管如此，他仍然会被同事们尊称为”X次长”。与此同时，一个产品经理可能职级仅为”Y课长”，从资历上讲，他低于那位行政。

（会议严格按照职级排座）

“干部”就是从课长以上算起。华东支社长赵专务有一次和我们分享，他说，在三星最开心的时刻是三十多年前第一次晋升为”课长“，从员工变成了干部，宣布晋升的当晚兴奋到睡不着觉，我们似乎看到了赵专务那张充满激情和梦想的年轻脸庞。这份心情很能理解，在博主的职场生涯中，始终记得晋升的”promotion announcement”, 那些邮件的仪式感，值得反复阅读和珍藏。

（年度核心干部workshop）

初到星星社，我发现和欧美公司的本地化管理(localization)不同，韩社是韩国员工主导的，在关键职位上占据重要地位。他们中文流利，了解中国文化，并努力学习和希望融入中国客户和市场。然而，引进了诺记这批人才后，希望“物有所值”并提炼额外价值，因此进行了一系列“组织改革”，改革中，一些韩国的高级管理人员被安排在新晋的中国常务之下（比如乐常务，何常务等），这一举措体现了“坚定”的决心和勇气。

作为从诺记以相同级别（Director）转入的部长，我被委以”重任“，负责管理三大运营商的业务，这几乎占据了华东市场半壁江山，年度业务流水达到数十亿美元。面对如此重大的责任，我琢磨会得到相应的授权。然而，组织架构、制度和流程与我的认知有很大差异，并深刻地体会到了韩国公司特有的管理文化 - 极端的家长风格。

（2013年人才济济的三星电子核心干部）

首先，支社（区域的法人公司）有一个大家长，就是多次提到的“支社长”，是法人代表，也是预算和业务的第一责任人，拥有绝对的权威决策，支社的风格通常跟随支社长而变化。我入社时，华东支社长是资历颇深的赵专务，也是当时支社长中唯一的专务职级。赵专务抓大放小，时值业务呈火箭上升，他热衷和客户高层会晤，在星星社赞助的中超观赛包房里，老赵和运营商客户觥筹交错，不太流利的中文也能讲很多笑话。老赵最介意的就是有人搞错他的资历，有一次商务会议名单，企划不小心把老赵的名字放在另外一位专务的后面，企划被老赵大骂一顿，后来才知道老赵先升任专务，排位必须靠前。由于赵专务的资历以及三星火箭般上升的业务，当年度的华东支社士气高涨，其乐融融。支社法人都有任期，老赵于2013年底调回韩国本社，在farewell dinner，华东团队对赵专务的评价是“睿智从容，气场强大，爱护信任下属”。如果说家长制文化有优点，他就是一个令人尊敬的“大家长”创造了积极向上的环境，令我们热爱这个组织并愿意拼搏。

（ 支社长回韩国本社的farewell )

其次，支社有一个“管理部”，这起初让我感到困惑，难道有个专门监督“管理岗位”的部门？管理部的负责人，即“管理部长”拥有巨大的权利。任何秉义（proposal），无论是涉及市场预算、销售返利、促销激励等重大决策，还是出差、客户研讨会等日常事务，管理部都要进行严格审查，最终需要管理部长的批准才能执行。本地员工即使担任公司高层，他们的审批权似乎也只是形式上的，管理部有权进行复核。管理部长，甚至可以对任何提案行使“一票否决”。

由于管理部成员并不完全了解市场和客户，为了得到批复，你必须花很多时间和精力沟通提案，直到他理解并同意才能执行。遇到时间紧迫的活动，须斗胆去堵管理部长的门催促。这种内部的“甲方”与“乙方”角色划分，不仅耗费时间，也消耗精力，也就是现在流行的名词“内耗”。归根结底，这不仅仅是制度设计的问题，更深层次的是对本地员工的信任缺失。

（鼎盛时期的三星体验店遍布全国）

再次，还有一个称作“驻在员”的重要岗位，昵称“猪仔员”，兼具支社长“生活助理”、“业务助理”、“贴身翻译”并监管支社内所有运营琐事，对标国内公司总经理助理角色。他，管理并参与支社长的所有行程，任何场合，驻在员必然在支社长的两米范围内随叫随到。驻在员还要负责安排支社核心干部的重要会议和行程。每周一早，密密麻麻的日程表由驻在员打印出来，亲自放在核心干部们的案头，还用彩色荧光笔加粗标注重要事宜，可谓细致又贴心。

（驻在员精心打印的干部周行程)

“驻在员”是在韩国本社选拔出来的优秀青年。候选人必须毕业于知名大学，拥有欧美留学背景，掌握多国语言技能。比如来到中国的，通常送到北大、交大高校学习直到精通中文。除了语言能力，候选人还需对业务有深刻理解，展现出勤奋和努力的工作态度。他们的职业生涯通常从担任公司高层领导的个人助理开始。

驻在员还需要极强的体力，起的比老板早，睡的比老板晚，二十四小时在线，秒回总部、支社以及办事处的任何突发事件，我笑称他们是“7-11”，早上七点到晚上十一点是通勤时间，午夜还要陪酒，长年累月不得抱怨。我在星星社三年，华东区的驻在员换了三任，其中第二任被摧残得最狠，带状疱疹加眼疾发作，被迫返回韩国本社。驻在员要历经身心灵的高强度锻炼，成绩优秀者才有机会晋升并获得高管职位，反之，前途暗淡。

（ 华东驻在员新老交接）

“家长制”画风贯穿斯密达职场。管理部长和驻在员作为支社法人长的左膀右臂，全身心投入公司利益的管理和维护，这无可厚非。然而，在与本地员工的互动中，他们也常常表现出一种优越感，似乎本地员工都存在问题，需要他们来”监督”。同时，他们也遵循官大一级压死人，当面对更高一级的大boss，比如中国区总括长甚至韩国本社的老板们，卑躬屈膝的本色演出也令人大开眼界，讲个亲历的故事。

（2013 Galaxy S4上海发布会）

故事发生在Galaxy S4的上海新品发布会。 韩国本社的高层领导和中国区总括长等重要人物莅临上海，同时检阅华东支社的市场表现和听取汇报。“折腾”是从收到通知那一刻开始的，驻在员“领旨”后立马开展这个特殊的任务。根据行程，驻在员和管理部长需谨慎安排接机、市场巡查、 会议、以及每一顿餐的对应参与者。重视程度堪比”皇帝出巡“，谁说三星不是帝国呢。最大的工作量是准备业务PPT以及汇报的彩排。PPT的工作量可以用“吨位”来形容，以及不到最后一天不停止的反复排练。

如果支社的“目标达成率”、“支社排名”以及“市场占比”等各项KPI表现优异，业务报告会稍稍好过关。对于表现落后的某个KPI，要准备好切实可行的解释和Improvement plan。

正式汇报前的预演通宵达旦。支社长和驻在员针对报告，不停修改几十甚至上百遍，直至最后时刻。韩社配备了十余人的企划团队分析运营和写报告，其中不乏中国和韩国顶尖大学的高材生，精通韩语、英语和中文，而在欧美企业，报告都是业务部门自己负责。

尽管三星手机整体业务一飞冲天，华东支社的弱项始终是3500元以上的 高端市场，这个份额被苹果死死拿捏。每年高端系列Galaxy/Note发布前，总部最高领导都要设定一个必胜苹果的雄伟目标，销售量和份额目标有数倍之高，口号喊破嗓子、PPT写到吐血，团队拼尽全力搞渠道，搞促销、搞激励。最终，苹果还是赢得不费吹灰之力，让我们领悟一个道理，叫做“天赋异禀”。

（通宵达旦改PP T）

（凌晨下班已然常态）

报告终于完成，华东团队严正以待迎接本社领导一行，接待地点是上海瑞金洲际酒店，主要责任人是管理部长和驻在员。金驻在员初到华东，资历不如上一任，每个细节都是亲自检查，甚至次日的餐饮，都要亲自试吃一遍，不明白是怕口味不对还是担心食物不卫生？接机也要严格对应级别，支社专务对应韩国副社长，支社部长对应北京专务和北京业务线常务等，必须万无一失。

总括长（即中国区总裁）的航班是上午十点落地，我们一早七点多和驻在员以及管理部长就到达瑞金宾馆，一一检查入住套房、会议室、餐厅，生怕哪个细节得罪“皇上”被问罪。总括长飞机误点，我们干巴巴等到中午，实在太饿了，点了便当。便当刚上桌，司机来电，总括长一行到了！这下好，管理部长和驻在员撒腿飞奔出去，这奔跑的速度很夸张，是刹那间两个人都不见了，我盯着桌上还没有动过的便当，领略到韩社家长的威力！

总括长到了，马上进行午餐会议，那一桌坐满了随行的专务和常务，浩浩荡荡十几号人按级别分别落座，匆匆吃完分车去到新品发布场所文化馆。驻在员和管理部长生生站在边上，盯着上菜并安排司机和座驾，以免耽误老板们一分一秒。驻在员和我说很饿，于是我提着打包的便当去会场找到他，在会场角落处他匆匆扒了两口续命的便当，发自内心说了声“谢谢”，这时已经下午两点了，而我们由于太紧张，这一天尽然还没有吃过东西。管理部长平日对着中国员工很有气势，见到总括长一行，小心翼翼唯命是从，截然变了一个人。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

(Note3 上海黄浦江游艇会发布）

应该说，“家长制”有其肯定的方面，韩国高管任期都是一年签，大Boss们努力学习中文，频繁拜访客户，并深入一线理解渠道和市场，对目标有“士可杀不可辱”的担当。对于韩社的年轻员工，仰望着三星这座金字塔尖的荣耀，也卯足了劲拼搏这条艰难的晋升之路。理解了这点，职场中唯唯诺诺、唯命是从的表现也很容易理解，换成你我，并不见得有多少反骨。

（“大家长”参与每月的员工生日会）‍‍‍‍‍‍‍

如果说对上司绝对的尊敬和服从是家长制文化使然，我们理解并尊重。但是业务决策，并没有因为本地高管的加盟而做真正的改变。本地高管都配备了一名表面上是协助，实际上是监管你的驻在员。真正对业务和人事的决策仍然是韩国高管，本地高管就算给了专务的抬头，本质上还是一个figure head。我们会揶揄说，韩国一个小课长压死中国一个部长。

（首尔的三星体验店）‍‍

决策权不真正授予本地高管，但是业务的压力实实在在压给了本地高管，又要马儿跑又不给马儿吃草的制度某种程度上加速了在2011年后加入的本地高管的另谋高就。从诺记加盟三星的高管们平均在职两年左右，最长的不超过三年期。也正由于未授权本地高管真正的权限，三星面临中国手机品牌的中低端市场崛起，高端市场被苹果始终打压，在市场反击上始终力不从心，这也是三星在中国达到顶峰后迅速败走麦城的原因之一。你可以在全球手机市场称霸，但中国市场就是独一无二的存在，令很多国际品牌困扰，究竟在管理和文化上做到怎样的平衡是一个制胜点。