故事远未结束，

安德玛才刚刚开始

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22岁的凯文·普朗克（Kevin Plank）发明第一件贴身速干衣的时候，还没有人用“细分市场冠军”来赞美新来者的奇袭。普朗克为了说服商标局的工作人员接受Under Armour这个名称都费尽心思，仅仅是因为无人理解“在运动外衣里穿一件内搭”的逻辑在哪里。

一开始，普朗克只在自己的橄榄球运动员圈子推广这件产品，这些人都是他从高中到大学时期就认识的运动员，普朗克告诉他们，如果喜欢就把速干衣送给他们的队友，接着是篮球和曲棍球，“球员们的妻子和女友”也开始人手一件。一传十十传百，安德玛的“天使用户”就这样形成了。直到今天，普朗克都坚持认为安德玛是一个因为运动员才诞生的品牌。

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这件T恤是安德玛品牌的起点，最初为橄榄球运动员设计，穿着在铠甲之下犹如第二层皮肤般舒适，出色的速干性能让运动员能够更加专注、自如地发挥

从创业明星到长青品牌往往要经历无数次生死考验，普朗克说，“一个人能创办公司，可能是做对了一个商业决策，但品牌能长青，是因为它一次又一次地证明了自己。”

成立近30年，安德玛比绝大多数“细分市场冠军”都活得更长久。去年，安德玛实现了50亿美元的营业额，刚出炉的2025财年三季度财报结果超出市场预期，安德玛再次上调了年度利润指引,公司股价应声上涨5%。

如今，安德玛是全球仅有的四家能够生产各类运动装备和配饰的Sports House之一。与其他三家最大的不同是，安德玛依然是最年轻的那个，且时刻准备迎接新的挑战。

从重构品牌到市场再出发

1999年，杰米·福克斯（Jamie Foxx）在《挑战星期天》Any Given Sunday里穿上印有安德玛logo球衣的时候，普朗克直觉这部电影将彻底改变公司命运。为了抓住这个机会，他和安德玛当时全部12名员工把一个月的收入捐出来，在《ESPN》杂志上登了一整页的广告，“花了2.5万美元，当时大家都认为我疯了。”

然而普朗克赌对了，从1999年的40万美元到2009年“光是第四季度就赚了8.37亿美元”。短短10年，安德玛也从巴尔的摩的一家小企业，迅速发展成了在全球拥有数千名员工的跨国公司。

去年4月普朗克回归，再次掌舵安德玛。当年充满激情的橄榄球运动员已经是两个青春期孩子的父亲。

平心而论，2016年之后安德玛可能是错过了一些大大小小的“风口”：运动休闲、街潮、Gorpcore和前不久兴起的复古穿搭，“我们的产品没有在年轻人中间非常风靡，这是事实，但好在大家并没有忘记我们。”

重返公司担任首席执行官后，普朗克立即做出了一系列的重大调整。他在减少25%的库存单位的同时，将面料（Fabric）选择减少了一半。“我们曾每季推出多达325种面料，但实际上80%的营业额来自其中的30种。”他还对门店陈设进行了类似调整，位于巴尔的摩的安德玛全球旗舰店于2024年12月7日开业，店内商品数量从通常的1,200件精简至600件。

安德玛还积极减少折扣比率。在北美，自营电商正价销售比例从一年前的30%上升到50%。因此，安德玛首席财务官大卫·伯格曼(Dave Bergman) 在第二季度的财报会上告诉分析师，全财年毛利率“非常有希望”达到50%以上。

普朗克还利用各种机会亲自展现品牌的创新。去年至今的每一场亮相中，他都会随身带着一两件安德玛研发的新品。前不久，他在安德玛的上海总部向我们展示了一款新型登山包。与市面上大多数登山包采用硬性支架支撑不同，这款背包的全新肩带设计可以在减轻背包自重的同时，还可以缓解传统背包对使用者背部和肩部的压力。类似的创新在安德玛有很多，普朗克骄傲地形容这些举措为“Trojan Horse特洛伊木马”——一种能让安德玛制胜对手于不易察觉之处的战术。

随着这些调整，安德玛正在迎来新的机遇。这次上海行，普朗克也向我们分享了他对公司管理、竞争和品牌重构的更多想法。

：2025年秋季看到业绩拐点，做出这一预测的底气是什么？

凯文·普朗克：我看到了经销商伙伴秋冬季新品采购的数据，这是一个非常乐观的数字。经销商的积极反响说明了我们在核心品类（训练、跑步、篮球、休闲运动和高尔夫）上采用的全新设计很不错。

与此同时，我们正在将产品上市周期从通常的18个月压缩到9个月，这一变化将帮助我们面对市场变化时做出更快的反应，更好地回应消费者的需求。

另外，我本人还有一个“独家评审团”，那就是我那两个青春期的孩子，他们总是给出一些让我保持清醒的反馈。所以当我18岁的女儿主动表示很期待安德玛新品的时候，我有感觉这次会成功。

：有人说安德玛应该把重心放到服饰上而不是球鞋，毕竟速干衣是你们的第一件明星产品。

凯文·普朗克：从第一件安德玛速干衣诞生开始，我们就在改变运动员的穿衣方式。运动员在运动或者生活中，可以将速干衣（我们称之为baselayer）穿在任何运动服或装备之下，他们不会有任何的不便。baselayer所代表的高性能面料创新一直是我们真正引以为豪的事情。

如今，每个运动品牌都有专门负责提升运动表现的部门，但可以说是安德玛开创了这个先河。我们没有必要依靠这些产品科技来占领市场，我们允许其他人也享受发明成果——这不是一个零和游戏，不断创新才是安德玛的核心竞争力。

作为一个Sports House，安德玛自然不会局限于某一类产品，我们有能力为全球的运动员提供全方位的专业装备，满足他们在不同运动项目、不同场景下的使用需求。我们只需要专注于自身，一如既往地进行创新，让我们的产品成为消费者在市场上最好的选择。

：你认为安德玛过去几年面临的问题得到解决了吗？

凯文·普朗克：我回归后，安德玛面临着100个亟需解决的关键问题。幸运的是，大部分问题都能迅速识别并矫正，我们差不多完成了3/4。

过去9个月，我们集中解决了几个核心问题，尤其是明确品牌定位，这不仅是营销策略，更是公司文化和战略的全面重塑。对于一个拥有16,000名员工的大公司来说，推动这样的变革具有巨大的挑战性。

我们从公司文化开始改革，确保每一位员工都清楚自己的职责，理解自己的角色，以及他们的工作如何影响到消费者，最终推动团队协同前进。许多员工在大公司中可能不清楚自己的努力是否最终能够触及到消费者，因此我们从消费者体验出发，优化他们接触产品的每一个环节。从产品上架、触摸面料、试穿鞋子到每个细节，提升整体体验是我们变革的核心。

Being an Underdog ：

安德玛如何用差异化赢得市场份额

历史上安德玛押中不少潜力股， “捡漏”库里的故事成为人人皆知的佳话。与之类似的，高尔夫运动员乔丹·斯皮斯（Jordan Spieth ）在还没有成为职业选手的时候，安德玛就相中并签下了他。两年后，21岁的斯皮斯以低于标准杆18杆的成绩拿下第一个大满贯，这个成绩也追平了泰格·伍兹（Tiger Woods）在同一片果岭创下的纪录。

这与幸运无关，事实上安德玛从成立至今一直在寻求差异化的市场定位。在普朗克的构想之中，安德玛并非是“又一个运动品牌”。他给公司定下的复苏计划里，削减促销、精选产品只是冰山显露的一角，藏在深海下的是一个有些反常理的、与众不同的品牌定位：Being an Underdog！

在12月举行的投资者会议上，普朗克透露安德玛将会投入5亿美元传递“Underdog”的品牌精神，其中一项就是发掘和助力更多年轻的、更富有潜力的运动员。

：怎么更好理解Being an Underdog，这对安德玛这样体量的公司来讲意味着什么？

凯文·普朗克：“Underdog”指的是按照一般的标准来看可能不够高大、不够快、不够强壮、不够聪明或不够灵活的人。史蒂芬·库里（Stephen Curry）就是这句话的完美代言人，他并不像其他著名篮球运动员那样高大。为了成功，他必须重新定义这项运动，他学会了从其他人无法投篮的地方投篮。

安德玛所代表的就是这样的一群人。这不是一个为了吸引外界关注而创造的口号，而是我们真实的态度。我们的创新动力不是为了让顶尖球员在记分板上多得一两分，而是为了让更多人有机会登上赛场。

：相比耐克和阿迪达斯等品牌，安德玛更年轻，是否意味着可用于复刻或重塑的经典款产品也相对较少，要如何跟上如今复古的潮流趋势？

凯文·普朗克：没有什么比跟风更容易过时的了，我们相信安德玛能在保持高性能优势的同时，也可以先锋，也可以潮流。我希望安德玛的产品能够给到人们这样的印象：选择安德玛，因为其产品可以同时满足功能性、舒适性和时尚个性的需求。

关于竞争，我们应该首先专注于解决真正的问题，而不是和其他运动品牌比较。

如果苹果或特斯拉开始生产运动衣和鞋子，那我们的工作就是思考它们会是什么样子，他们会给体育运动和装备的产业带来怎样变革性的变化。我认为相较于跟随潮流，未来科技的应用和它们可能会给运动表现带来的提升是我们更关注的。

安德玛的中国战略：

高端化与本土化共舞，品牌实现新突破

安德玛目前在亚太市场的整体渗透率仅为2%，其中中国市场贡献了约一半，未来潜力巨大。

普朗克透露，安德玛在中国的战略将是“有节制地增长”，将考虑开设更多高品质的体验店与概念店，同时“在电商上聚焦重点品类”。普朗克认为，中国消费者对高端运动单品的热情更为明显，这正符合他为安德玛设定的改革方向。“我不希望大家只是冲着价格来买我们的产品。好消息是，我们不必停止销售那些‘还不错’的产品来实现‘高端化’。我们只需要生产更多‘更好’和‘最好’的产品，而我们已经在这么做了。”

坐落于上海黄金地段淮海路755号的安德玛亚洲首家旗舰店集产品销售、功能展示、互动体验等功能于一体，为消费者提供沉浸式的数字化零售消费体验

偶像效应是保持中国消费者对品牌渴望的秘诀之一。普朗克形容去年9月史蒂芬·库里和达龙·福克斯（De´Aaron Fox）在中国行期间引起的热烈反响“像泰勒·斯威夫特的巡演”一样盛大。中国行期间，库里和福克斯曾亲自剪彩揭幕了为于成都的CURRY品牌全球首家旗舰店。根据普朗克在财报会上的透露，该店铺的开业带动了安德玛旗下篮球产品在中国的整体销量，仅开业首周，CURRY品牌在中国的销售就增长了三倍。

随着全球首店的开业同步发售的CURRY 12中国行系列盘古配色，巧妙地将中国传统文化中的创世神话融入产品设计，展现了品牌对本土文化的深刻理解。而与热门手游《王者荣耀》的跨界合作，则进一步拉近了与年轻消费者的距离。这一合作不仅在精神内核上与库里“随我去改变”的理念高度契合，也为篮球文化的传播开辟了新的边界，成功构建了与中国年轻一代的全新对话方式。

CURRY 12中国行系列盘古配色不仅体现了CURRY系列的升级科技，更在设计中融合了中国盘古开天辟地的创世神话

：目前中国市场的本土化进展如何？

凯文·普朗克：我们已经在上海建立了亚太设计中心，未来将继续加大投入。这对我们非常重要，因为我们可以直接了解中国年轻人真正的需求和想法。这个中心已经成为安德玛本土化战略的一个重要模板。此外，我们也有针对中国消费者的专门尺码设计。目前市场上销售的本土设计产品占比大约为20%到25%。中国拥有丰富的传统文化可供挖掘，这也将成为我们持续增长的重要动力。

：最近我们注意到在CFP美国大学橄榄球季后比赛上，安德玛长期赞助的圣母大学（University of Notre Dame）角卫杜亦然（Charles Du）选择将中文名字印在自己的队服上，引发了人们的关注。随着像是橄榄球这样相对小众的运动在中国的讨论度不断提高，安德玛如何发挥自己的优势，对中国市场有何预期？

凯文·普朗克：作为一个运动品牌，我们的优势不在于聚焦某个小众市场，而在于能够制造适应任何运动的装备。相比其他品牌，我们更早地发掘运动员，所以你会发现他们穿上安德玛时显得更加自然，至少在我看来是这样的。这不仅体现了我们作为挑战者的精神，也代表着我们希望以平等的姿态与消费者沟通，而非让他们仰视我们。我想，库里就很好地体现了这一点——他是一个很有亲和力的人。

我们有一支专业团队在积极寻找中国市场中各个运动领域的明日之星。在品牌设计、故事讲述、组织架构以及消费者体验等方面不断提高效率的基础上，我希望中国业务能在未来一段时间里实现成倍的增长。

结语

安德玛的故事，是一个关于Underdog精神的传奇。从第一件速干衣开始，这个品牌就注定与众不同。它专注于成为最好的——为运动员提供高性能装备，为消费者创造独特体验。这种精神，正是安德玛在全球市场中立足的根本。

在中国，安德玛正以高端化和本土化双轮驱动，展现其独特的品牌魅力。普朗克强调：“我们不希望消费者因为价格选择我们，而是因为产品本身。”通过开设更多旗舰店和体验店，优化商品展示，以及在电商平台上聚焦重点品类，安德玛正在逐步提升品牌形象和消费者体验。与此同时，品牌通过库里中国行、与《王者荣耀》的跨界合作等举措，成功与中国年轻消费者建立了深度连接。

在全球范围内，安德玛的Underdog精神也体现在其对新兴运动员的支持和对产品创新的专注。从库存的精简到供应链的优化，从提升正价销售比例到推动品牌文化变革，安德玛正在以更高效、更灵活的方式应对市场挑战。普朗克坚信，真正的成功不在于规模，而在于持续创新和对消费者需求的深刻理解。

展望未来，安德玛的Underdog精神将继续引领其前行。在这个充满竞争的运动品牌市场中，安德玛用行动证明“故事远未结束，我们才刚刚开始。”