编者按

全国工商联下属中国民营经济研究会的报告显示，在中国民营企业中，85.4%为家族企业。从2017年到2022年，中国历史上规模最大的一批家族企业进行交接班。

在外界的刻板印象里，这些民营企业家族的年轻人生活优渥，衣食无忧。接班意味着拥有更多财富。但事实上，他们看着、跟着父辈一代奋斗而来，知道经营企业的复杂甚至凶险。

他们通常拥有更高的学历，在世界各地求学。他们伴随家族企业成长的30年，也是中国制造业快速发展和变化的30年。

他们接手或即将接手的民营企业，是中国经济“五六七八九”中的一份子——税收贡献超过50%，国内生产总值占比超过60%，技术创新成果占比超过70%，城镇就业岗位超过80%，企业数量占比超过90%。

关于接班，他们挑战不小：中国制造业经历着AI崛起、中美贸易战、地缘政治冲突不断、新冠疫情、产能过剩、全球供应链重组的冲击……上一代人的“卖方市场”已经过去，持续“卷”价格注定走向企业与市场的“双输”。

如今，我们走近一个个具体的、正在奋斗的年轻人，了解他们的商业梦想和他们眼中的企业家精神。他们完成企业传承的过程，或许就是众多中国工厂蜕变升级的过程。他们可能会改变企业管理的内核，重新定义中国制造，或许还将在环环相扣的全球供应链中影响世界。

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和其他三四十岁的青年人比起来，吴晓旭没什么特别的：戴眼镜，穿几百元的户外夹克，每天早晨送女儿上学，晚上加班到快10点回家。他唯一的业余爱好登山，也因为孩子生病或者工作原因而不断改期。

“齐梁青年协会”自发去欧洲工厂考察。

只需要一个标签，他立即能变得“显眼”：他有家族企业。在眼镜行业，他的父亲做了近40年。一块钱一块钱地攒起来，建起了工厂。

十几年前，吴晓旭跟着哥哥逐渐接手家里的企业。连着几年，兄弟俩让家里的营业额每年三四倍地增长。就在他们雄心勃勃准备开启第二个“五年计划”时，因为资金困难，他们被行业淘汰了。

吴晓旭明白了这个标签的残酷：做得好是应该的，你已经占了先天资源和优势，做得不好就是“败家”，“能力不行”。

“跌倒再爬起来，再继续向上，这是我理解的企业家精神。”吴晓旭对中青报·中青网记者说。

出局6年后，吴晓旭和哥哥重新回到眼镜行业，做镜片。他形容，离开行业的几年，自己和公司的“DNA都被改造了”。

他们搬进新建成的5G数字制造中心，尝试将精密光学、视光学、眼科学、先进数字制造进行跨界融合。在吴晓旭看来，有技术的产品才能有“根”。

他们想“摆脱那些低级的、无底线的模仿和内卷，努力去做一些创新和创造”。

“我们就是要做这样一家技术公司，我们更希望基于这样的价值观，实现自我存在的意义。”吴晓旭在朋友圈写道。

1

“接班”对于吴晓旭来说，带有一种宿命感。

1985年，吴晓旭出生在安徽省凤阳县。那时，中国的经济体制改革继续向市场化迈进。

父亲吴继红（化名）在他出生前一年从凤阳的国营厂辞职“下海”，到江苏丹阳做镜片生意。那年，《中国青年报》的一份调查显示，当年最受欢迎的职业排序前三名是：出租车司机、个体户和厨师。

吴晓旭对那个年代的“全民经商热”没什么概念。他和哥哥当过留守儿童，放暑假了，父母回村里接他们去丹阳团聚。

吴晓旭脑海里一个挥之不去的画面是：为了省运输费，父母每人背上一百来斤的玻璃镜片，再用蛇皮袋子装一包，各抓一角抬着，带着孩子在夜里挤上绿皮火车，第二天早晨到达丹阳。

在那个“两排房子，顶上安一个钢架大棚，中间的过道又加了两排柜台”的眼镜市场里，吴晓旭最初交到的朋友都是家里做眼镜生意的孩子们。

徐剑楠是90后，浙江台州人，他家跟着做生意的人群流向这里。他的另一个好朋友肖云岳，家里做镜布生意，从浙江温州来。

肖云岳带着客户在改造后的镜布生产车间参观。

比吴晓旭小10岁的杨逸听父母讲起，一家人从苏北农村来丹阳，给开镜片厂的亲戚打工。在旅社里的一间长租房里，父母在床边的墙上打了一个架子。他在“墙上”睡过几年。

高中毕业后，杨逸原计划去澳大利亚留学，雅思考过了，父亲又建议他去学西班牙语，因为家里在墨西哥的生意将来可能需要他。最终，他去了墨西哥读大学。

他的很多朋友也是如此，选择的专业“适配”家里的需要，学企业管理、国际贸易等。他们需要在厂里先从小事开始做，按部就班地结婚生子。

2018年，25岁的肖云岳完成学业，从英国回到丹阳。他修读了两个专业，市场营销和纺织材料管理。

回国后不久，他接手了家里的外贸生意。那时，家里经营眼镜布和眼镜袋的生意陷入瓶颈期。父亲希望他“带点新的东西来”。

他投钱到线上采购平台，请专业的咨询公司给客户画像，搞员工内训，引进先进的流程制度。

一通“洋”操作之后，肖云岳发现成效都不理想。员工离职率升高，老客户流失，业绩上不去。他自己的状态也糟到了极点，“不学习不运动，沉迷吃喝玩乐，酗酒，肥胖，工作生活一团糟”。

他意识到，行业和市场不会列队欢迎这些满腔热情的年轻人。经营企业充满复杂和凶险。

2

办公楼一层，人形广告牌上的明星都过了气，那些落灰的金色荣誉奖牌被遗忘在透明玻璃隔断的展厅里。

与明亮、开放、现代的5G数字制造中心相比，这里显得冷清陈旧。它保留着8年前的陈设。

“我知道我们有一天还会回来的，”吴晓旭说，“回到这个行业里。”

2008年，吴晓旭从复旦大学本科毕业，进入自家公司。那时，家里的生意正从单纯做镜片贸易，转向建工厂做实体经济。

在公司5G制造中心的会议室里，吴晓旭（中）和来自德国、瑞士、英国、中国的工程师们开会讨论技术问题。

转年，他和哥哥策划了全新的品牌推广战略，成为整个行业第一家引进明星代言的企业。他们当过“显眼包”——广告牌几乎占据了这座“眼镜之都”所有显眼的地方，进货会定在北京的五星级酒店，现场布置得像走秀的T台。

吴晓旭跟着哥哥接手后的5年，这家“行业内增长速度最快、最有希望”的年轻企业，拿下了几乎行业内能拿的所有奖项。

第二个“五年计划”刚启动，他们便引进了国际设计师品牌，从德国、美国引进先进的工艺和生产线。但很快，企业的资金链出了问题。

“当时我想尽办法去补公司的流动资金，家里的亲戚能借的都借了，所有的房子车子都抵押了。”吴晓旭第一次意识到，想尽一切办法救企业，是企业家的本能。

那段时间，他白天睡觉，晚上起床，半年几乎没出家门。

走出抑郁状态用了将近一年时间。他第一次去见孩子，在上海新天地商场，他们吃了一个港式餐厅。7岁的儿子和他说：“爸爸我想你，你不要那么累。我不要钱，你不要给我买东西了”。

“这个时候最需要家庭的支持和外界的认可。”吴晓旭回忆，曾带着他在全国眼镜行业考察的前辈，专程跑到他家安慰和鼓励他。

在德国一家研究机构，吴晓旭（右）和研究员们探讨前沿的光学技术问题。本文照片均由受访者提供

吴继红带着孩子们复盘。他以前在部队当过兵，写过请愿书和遗书。“当年死都不怕，这点困难算什么？”

他教育孩子，敌人打到阵地，哪怕只有你一个人，也不能逃跑，死也要死在自己的阵地上。家里的企业就算不做了，也要把烂摊子处理好。

“父辈的言传身教，时间和各种各样因素沉淀下来的东西，就是一个企业的传承，是花钱买不来的。”吴晓旭说。

3

杨逸嗅到危机比吴晓旭晚。

当时27岁的杨逸也是回家“收拾烂摊子”。家里的海外生意已经到了“生死存亡的时刻”：曾经的主理人另立门户，员工和客户跟着走了，商标也被转移了。很多同行劝他们放弃外贸生意。

杨逸那时刚做完胆囊摘除手术不久，医生建议休息3个月。他察觉到父母“快招架不住了”。他决定收拾箱子出国，去试一试。

父亲第一次向他“交家底”。父亲宽慰他，想尽办法去做，起码是在自己家手里，做倒了就倒了。他比父亲更坚定，“我倒了行，公司不能倒”。

事实上，对于墨西哥，七八年前杨逸在那里读书，认识的人仅限于当地的同学和眼镜店里最一线的员工。至于客户在哪里，生意怎么做，怎么和政府打交道，他毫无头绪，充满“迷茫和恐惧”。

他去找了吴晓旭。那时，吴晓旭正忙着建新的厂房和生产线。杨逸知道他经历过低谷，“甚至很长一段时间头都抬不起来了”。

吴晓旭鼓励杨逸把国外生意的担子担下来，不要退缩。“既然做了这件事，就得有破釜沉舟的奉献精神。否则你不会成功的，无论你是谁。”

航班还没起飞，杨逸已经通过社交软件的定位功能，寻找在当地工作的华人，发私信，打招呼，交朋友。

即便他一直在想办法，业绩还是像一条向下的抛物线。他到墨西哥没几个月，就迎来了最艰难的时刻——50个店员有40个离职了，客户集体倒戈。

杨逸埋头打包镜片，在人生地不熟的地方独自熬着。他和柜台一样高时就帮家里打包镜片——食指关节处缠上胶布，避免被装镜片的纸袋割伤。没人会要求他帮忙，但他看见家里有活，大家都在忙，就会主动去做。

“我们苏北人就是能吃苦。”这是杨逸从父母身上学到的。

竞争对手也在行业里散播了很多声音，形容他是一个“玩票的‘富二代’”。

“给年轻人一点机会，给我一个小孩一点机会，我还有漫长的时间和你们相处。”杨逸逐个去拜访客户，他作主将对方之前欠的账款直接平掉，接下来的合作重新谈利益分配。

杨逸觉得父母那代人经常被感情左右，背着“名声包袱”。自己远比他们理性。

他组建自己的团队，按当地政府要求，公司的中国人与当地人按1∶4配比。招人没有什么特别的条件，“我讲一些事情，你能不能和我共情，能不能站在同一个价值观上”。

杨逸带着销售团队出差，早晨飞走，半夜回来。哪怕一两千块钱的订单，他也不允许流失。对抢客户的人，“凶得不得了”。他称自己是销售界的“泥石流”，“乱拳打死老师傅”的新人。

在墨西哥熬了3年，他们的生意终于开始好转。和过去十几年的最好业绩相比，年增量超过20%。

对于随时可能变化的贸易政策，他准备了应对的办法，没那么焦虑。这些都不是父亲教给他的。“教人是教不会的，遇到事情了你才会想出路。”

他的理性里包裹着一些情感：他习惯称自己的团队成员“家人”，员工遇见了难事他会第一时间顶上，看到他们高峰时通勤的辛苦，杨逸把上午营业时间推迟半小时。他努力的目标是，员工分得公司80%的股权，自己留下20%就可以生活得足够好。

4

东山再起时，吴晓旭、杨逸越来越理解员工的重要性，“以人为本”不是口号。

他们的朋友肖云岳，直接把“追求员工的物质幸福”贴在办公楼进门最显眼的位置。

刚接班那几年，肖云岳觉得自己受到了上一辈人观念的影响，追求效益、财富，甚至有一些急功近利——只要效益是增长的，其他无所谓。

肖云岳经历了一个转变的过程。日本实业家稻盛和夫的理念影响他最深。稻盛和夫的那本《活法》，他经常翻。

他从管理公司的具体事务，转向“人”的自我管理。他最先在公司推行自律文化，建议员工加强运动、读书。

起初，有人抱怨“上班本身就很累了，难道‘牛马’连下班时间都不配拥有吗？”

肖云岳就带头执行。他不再参加那些“夜夜笙歌”的酒局，每天凌晨4点起床，看书、跑步、冥想，把健身计划和运动记录发进公司群里。他从170斤减到120斤。高管团队每天5点30分起床跑步，人均减重20多斤。现在，他们的跑步群里已经有51个人。

他带着高管团队外出去企业参观。在福建泉州，一家企业六七百名员工，一半都是从其他省份来的。公司盖了公寓楼，建了托儿所，支持员工把外地的家人和孩子接到身边来。每天有专门的“校车”接送孩子上下学。

肖云岳去参观时，孩子们正在公司的大院里骑车、打篮球。那个场面让他和同事们落泪了。

在山东，一家传统的食品企业，老板介绍，包括一线工人、保洁、门卫等后勤人员在内，一年工资至少10万元，待遇是行业平均水平的两倍。

“‘让员工幸福是他的信仰’这种道理或者口号我们听过很多，但切切实实把它做到的人讲出来真的很有力量。”肖云岳说。

这样的企业成了他们学习的榜样。他和父亲找到了共同的老师“稻盛和夫”。父子俩意见分歧时，就去“问”老师。

过去一年，他们花150万元升级了十几年没变过的生产车间。调整全员薪资，公司为此付出的人力成本翻了一倍。他们给公司的保洁阿姨办荣退仪式，给一线的生产员工办生日会。

引起过争议的是给主动离职的同事办“毕业舞会”。有人担心尴尬，肖云岳解释，他跟大家一起学习了3年，现在只是毕业了，从这所“学校”离开了，有新的人生路要走。

“我们内心充满真诚和爱地去祝福他，他也能感受到。”在那场毕业舞会上，大家准备了视频和礼物，很多人都哭了。

“不务正业”的这两年，他们没有刻意去做的销售业绩开始上升。至于公司做到什么规模，他没有想过。

“我们希望能够照顾好员工，让他们的家庭幸福，生活得幸福。”肖云岳强调，“这就是我们想的。”

5

离开眼镜行业的几年，吴晓旭跟着父亲和哥哥在新的领域找机会。他背着包，开始“北漂”为家里联系业务。

一次和客户开会，对方提出了不少技术要求。他答应得干脆，“没问题！”直到散会，父亲的朋友严肃地问他：“真的能做到吗？”

他面红耳赤。曾经做渠道和营销的经验让他觉得，客户的要求最终无非在价格、铺货、提成分配上解决，都是利益分配的事。他的父辈们打拼时大都是这么做的。

徐剑楠发现这样的理念有着强大的惯性，他平均每个月有十几天在出差，在全国各地，拜访客户。他观察到，上一代人做生意时处于卖方市场，大家只要关系好，价格可以便宜，货也可以多卖。但现在，这些经验逐渐失效。

“结算价格打7折，送一台20万的进口镜片磨边机，再多放一年的账期。”吴晓旭目睹过父亲30年的老客户被抢走的过程。

“价格战”愈演愈烈。“他们的成本就是比你还低，价格是大家都不会卖的价格，那市场是不是就是他们的了？”另一名眼镜民企的年轻人感慨。

吴晓旭厌倦了这样的内卷。“制造业是骗不了人的，你东西好就是好。”

他找做基础研究的科学院所合作，升级材料和工艺。为了优化算法，他找光机研究机构指导。在德国、瑞典等国家的研究机构，他和国外的专家们探讨前沿的光学技术。

眼下，在新建成的5G数字制造中心，他们研发生产的“自由曲面全像差矫正数字镜片”，根据每一双眼的验光报告定制而成。整个工厂，找不出两副一样的镜片。

验光系统也是他们自己研发的。对用户的眼睛进行3D建模扫描，再由云端的服务器计算出镜片模型，最终将验配的精准度控制在5度，这是传统验光配镜最小屈光间隔25度的1/5。

每25度划分一阶，这是180多年前形成于德国的标准，一直被沿用至今。相比于人的视觉分辨力，这个分阶跨度不够精密。

在吴晓旭看来，曾经的那场危机让他们彻底“清零”。现在没有库存，没有任何他们创新和变革的障碍。

新的工厂里，仓储方式也被彻底改造了。他们学习欧洲“立体式的垂送方式”，节约土地，效率更高。库存的管理系统完全由AI来做。

因为觉得“年轻人对地球一定要有责任感”，他们将生产废水进行处理，变成纯净的水，树脂废渣全部被收集起来。

吴晓旭的父亲吴继红也亲手做过镜片——像“烤月饼”一样，两片模具合起来，液体浇在中间，在炉子里烤十几个小时。1979年，他在国营厂烧出了第一副青驼玻璃毛坯。

“天壤之别”，吴继红形容父子两代人做出的镜片的差异。在他看来，年轻人读过大学，见过世面，接触的新事物多，是自己这代人比不了的。

去欧洲考察学习时，吴晓旭发现，在欧洲工厂，做着和他们一样工作的“全都是老头”。家族里的年轻人不愿意接班，更愿意去学计算机、艺术和金融。

回来后，吴晓旭给员工们开会，“整个产业链到了必须由我们来做这件事情的时候。”

6

吴继红完成了“帮三年，扶三年，看三年”的任务，帮孩子扛住过“生死考验”。把企业彻底交给了两个儿子。

他有空就去工厂“上班”，忍不住定期看财务报表。吴晓旭给他的新职位是“CGO，首席园艺师”，厂区里的花花草草归他管。

早几年，孩子们嫌苦，不愿意管工厂，他就自己去盯着。所有的路、变电房、车库，当时50多岁的吴继红带着工人一起浇筑，每天凌晨4点出门，晚上快12点回家。

觉察到了儿子们想要当家接班的心情。吴继红不约束他们，“两个小家伙当得对就让他们当，不对的也可以纠正”。

“我觉得今天我们坐在这里，我们还有未来，很大程度上是因为我的父亲，我觉得他对权力的欲望不高，或是说对控制的欲望不高。”吴晓旭说。

他和朋友们能举出的例子有很多，有的由于创业父母过于强势，一些年轻人“从接班变成接孩子上下学”。

在杨逸的印象里，父母从来没有试图展现过家长的权威，父母对他所有的要求就是“身体健康”。

在杨逸看来，“对成功的路径依赖”是上一代老板身上的劣势。

另一名年轻人也感受到了。眼下生意越来越难做，厂子的经营“不过是疲于奔命”。他觉得销售模式和价格体系需要打破重建。他的父亲则认为应该把产品做得更丰富。这样的讨论通常会以执行父亲的建议而结束。

“对他们来说，改变就是巨大的风险，对待新东西是很谨慎的。”徐剑楠补充道，“他可能要传承给下一代去拥抱（变化）。”

这种“出差的时候像个老板，回到厂里是打工人”的日子会持续一段时间。这些年轻人普遍认可的是，等真正能决定公司的钱花在哪时，才差不多算是真正接班了。

对于9年前的那场失败，吴继红不怪儿子，“是自己能力不够，没经营好”。他承认，做贸易与做实体经济完全不同，他们高估了自己的资金实力和精力。

他那时对建厂近乎执念。那块土地，他看了三四年才“得手”。“我总觉得实业可以报国，制造业必须有自己的工厂。”

儿子们经常和他“叫板”。有时是管理理念上的差异。工厂投入大规模生产时，吴晓旭觉得要打造专业的管理团队，老板不能每天从早到晚待在工厂车间，“花了那么多钱请人来，自己比他们还累”。

吴继红赞同儿子的观点，但具体到每天生产的上百个工艺环节、几百名工人的工作时就会有冲突。最后，琐碎的事情太多，“开会都开不到一起了”。

吴晓旭记得，有一次吃午饭时，父亲又在教育他。“我说吃饭你就别谈事情，如果你非要现在说，那你来管，我就不管了。”父亲没惯着他，“你不用管了。”

“急躁”，吴继红觉得这是年轻创业者要克服的缺点。

吴晓旭现在能逐渐理解父亲当年的做法。不久前，他刚被上了一课，聘请的生产管理人员擅自改变了工艺细节，导致一批镜片不合格，对客户和企业都造成了损失。

8年前，吴晓旭开始爬山。到现在，他每年都要抽出几天时间进山。

在空气稀薄地带，人的大脑运转速度变慢，他所有的心思都在公司上：怎么渡过难关？怎么用最小的成本把生产规模扩大？下一代的产品要改进哪些？

不断有投资人来找他们，想要参与这个项目，他暂时都拒绝了。“我们这个产业有技术，但又是传统制造业，它快不起来。”吴晓旭要自己验证，“这件事是安全的，稳定的，能挣钱的，有未来的”，再去谈其他的。

在他看来，自己以前做什么都很急，跟父亲拍着桌子就要说“拜拜”了。“现在不会了，我们一步步按照自己的节奏来，不会受别人影响。”

“我们现在相当于长征的四渡赤水阶段。”吴晓旭明白，他们还需要时间接受市场的检验。

7

13年前，吴晓旭把这些搞眼镜的年轻人组织起来，起名“齐梁青年协会”。丹阳是南朝齐梁两代帝王的故里。

2024年年末，“齐梁青年协会”在吴晓旭的公司例行举办年终总结会。

协会最多时有49个会员。不设固定的办公地址，定期在彼此的工厂或是公司开讨论会，“共同学习进步分享”。没有落在纸面上的章程，他们只设计了logo和标语——“友情有益”。

吴晓旭是第二任会长。但上任没几个月，整个行业都知道他家“出局了”。他觉得没脸再做这个协会的会长，他想辞掉，但大家都没同意。

2021年，吴晓旭回来后，他组织大家换届。“他们调侃还换啥会长，我们都40多岁了，马上就不青年了，又要交出去了不是？”

他觉得这个圈子里，大家也都在变化。“有的人一定要经历挫折，才会更成熟，做事会更踏实。”

2024年6月，吴晓旭组织大家去欧洲考察光学产业链。对他们来说，约上那些大公司的CEO或是创始人并不难。在他们父辈做生意时，就开始和这些企业里的人打交道。“所以这是站在了上一代的肩膀上，要承认他们提供的经验和教训。”

“在德国，在相距不超过20公里内，诞生了3家世界顶级的光学设备公司。”一名年轻的企业主感慨，“互相竞争促进、独立创新。更高的追求带来技术的快速迭代进步，最终受益的是消费者和整个光学行业。”

他不断去理解“新质生产力”。他觉得自己做的就是跨界融合的新质生产力，把全世界最先进的IT资源、科研团队资源等组合在一起，植根传统优势产业，向未来无限延伸。

也有竞争对手尝试模仿他们的做法，有的很快以失败结束。在吴晓旭看来，自己这代人经历的是底层架构和理念的竞争。不是“抄一行代码”“挖走几个人”就能复制的。

“就像‘大疆’（的产品）一样，你把它们拆开，每一个配件都知道从哪里采购。那就能复制出来一个‘大疆’吗？”他把这些科技公司作为自己学习的榜样。

“消费降级是坏事吗？消费者开始理性，不再单纯追求品牌。这对我们这种技术创业是个机会，因为这是一个国产品牌崛起，去平替那些收智商税的品牌最好的时代。”吴晓旭觉得不存在绝对意义上的危机，他又补充道，“这是我们最好的时代。”

像父亲当年一样，吴晓旭现在每天蹲在工厂里。“反应快，能吃苦，很多创新都在民营企业里，你必须是这样的，马斯克也得睡车间。”

吴继红记得，20世纪80年代，丹阳最早的眼镜“市场”在一个旅社里。在火车站附近一个村子，开旅社的是一个村干部，他告诉做眼镜生意的人，可以来这里住，旅社给大家提供方便。

那时，中国正在告别一切都需要“计划”的时代。

全国各地卖镜片的人听到了消息就都跑去丹阳，卖镜架的也来了。人多了，眼镜市场就做起来了。后来，才有了开在村里的门店、柜台。

很多和吴继红家一样八九平方米的门店，在京沪铁路线丹阳站的周围星星点点地冒了出来。

没有人会想到，这里会长成“中国眼镜之都”——在街上平均每遇到5个人，就有1个做着和眼镜相关的工作。据统计，在中国，每3副眼镜架就有1副来自江苏省丹阳市。而对于全世界的戴眼镜的人来说，近半数都使用过在这里生产的镜片。

40年后，吴晓旭接过父亲的班。他们不确定，自己的创业是否能成功。

吴晓旭这样形容，“即使我是那星星之火，我也为这个行业未来的燎原之势作了起初的贡献，我觉得行业会记住。如果说我们没有资格做星星之火，我是草原上的一抹烟火，我也让草原亮一点”。

中青报·中青网记者 马宇平