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岁末年初，是回眸与展望的关键节点。

过去一年里，零售企业使出浑身解数提升经营能力，寻求创新发展。

比如步步高、永辉超市通过“胖东来式调改”优化商品结构、实现经营模式转型，物美、华联超市试水“超市+食堂”模式以拓展盈利点，全家FamilyMart、见福便利店同样开启了“便利餐饮化”探索。

此外，行业整合与收购并购加剧，在零售企业探索AI落地、推进绿色低碳转型的过程中，非标商业和“谷子经济”的市场价值进一步展露，同时，“出海”也成为连锁品牌拓展全球“朋友圈”的新路径。

岁末年初，亦是一年一度的黄金营销节点。

以“年货节”为序，一众抢攻春节核心消费场景的零售企业踏上了新一轮实力比拼的征程。

伴随着新年主题烟火文学“你好，新年的我”的创意出圈，以及持续了27年开年主题“年货大街”的同步开市，大润发线上线下“礼优情意浓”的过年大狂欢，已经成为消费者心中最具烟火气的新春盛宴。

小编|璞羽

隶属|我爱学习俱乐部编辑部

提到中国的宝藏商超，很多人可能会说是胖东来，凭借极致的服务和品控，成为商超“顶流”。但在十几年前，中国的商超“顶流”另有其人。

早在1999年，它的营收就高达240亿元。2011年7月，它与欧尚合并的“高鑫零售”在港股上市，市场占有率超过沃尔玛，成为国内最大的大卖场运营商，是名副其实的“超市之王”。

它的名字叫大润发。最近几年，“超市之王”陷入转型阵痛，出现关店与亏损。外界提起大润发时，经常引用网传其创始人说的那句话，“战胜了所有的对手，却输给了时代”。

1月1日晚，阿里巴巴宣布卖出所持高鑫零售全部股权，大润发昔日的传奇与未来走向再度为外界瞩目。

回首过去，大润发的变革遭遇不少波折，但却从来没有认怂，经过一系列调整，2024年二季度和三季度已经扭亏为盈。展望未来，高鑫零售投入实力新东家的怀抱，这对大润发来说是一个新的机遇。

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130亿，大润发被卖了

高鑫零售一度是阿里巴巴“新零售试验田”。

时间回到2016年10月，马云在云栖大会上正式提出了“新零售”的概念。

一夕之间，互联网改革传统零售商业的理论瞬间点燃，一批批超级物种在风口之下拔地而起。此间，阿里巴巴也在通过入股的方式，布局自己的新零售版图。

大润发母公司高鑫零售便是其霸气一役。

2017年，阿里巴巴首次入股高鑫零售，当时宣布投入224亿港元，直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份，一举成为第二大股东；

后来在2020年继续出资280亿港元，直接和间接持有72%的股权，成为控股股东，将高鑫零售综合入账至集团财务报表中。

如此计算，阿里巴巴拿下高鑫零售累计斥资超500亿元。

阿里巴巴控股后，高鑫零售得以较早地开启数字化转型，包括单独的app开发以及线下门店接入淘鲜达、饿了么、天猫超市等服务。

但无法回避的是，尽管有阿里巴巴的支持，高鑫零售的业绩仍然持续下滑，在残酷的电商与商超竞争中，逐渐走下坡路。

商超大卖场角逐激烈，阿里巴巴也面临新的挑战。2023年，阿里巴巴启动了成立以来最剧烈的组织架构调整。

集团新CEO吴泳铭上任后表示，阿里将根据市场规模、商业模式及产品竞争力，梳理既有业务的优先级，定义核心业务与非核心业务。

对于非核心业务，阿里则将通过多种资本化方式，尽快实现资产价值。

此后，阿里巴巴在非核心资产的退出速度加快，且有关于阿里巴巴旗下盒马、大润发、银泰商业等的卖身传闻四起。

直到2025年1月1日，交易终于尘埃落定。根据协议，阿里巴巴子公司及New Retail将有权就待售股份收取最高金额约131.38亿港元。

卖出的价格相比当年超500亿港元的大手笔堪称大缩水，高买低卖亏损超过370亿港元。

买家——德弘资本（DCP Capital）浮现，我们并不陌生。

德弘资本是一家国际性私募股权投资机构，核心团队曾领导了KKR及摩根士丹利在亚洲的私募股权投资业务，追求跨周期的稳定回报。

在过去30年间，德弘资本团队投资了一系列在PE界具有开创性的项目，扶植了众多龙头企业，如中国平安、蒙牛乳业、海尔、通化东宝、认养一头牛、南孚电池、中粮肉食、圣农发展、恒安集团、百丽国际、现代牧业、联合环境等。

PE入主，大润发翻开崭新一页。

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该变的变，该弃的弃

市场都记得大润发的辉煌。

在传统大卖场蓬勃发展的年代，大润发的成绩和口碑有目共睹。早在1999年，大润发就创下240亿元的营收业绩；到了2009年，大润发以营收404亿元，取代家乐福成为中国大陆市场零售业冠军。

体现到高鑫零售财报上更为直观。过去五个财年，高鑫零售的营收都处在下滑通道。

其中2022财年（2021年4月1日至2022年3月31日），公司收入881.34亿元，同比下降5.3%；归母净利润亏损7.39亿，这也是其2011年上市来首次亏损。

尽管在2023财年（2022年4月1日至2023年3月31日）实现了1.09亿元的归母净利润，但2024财年半年报（2023年4月1日至2023年9月30日）显示，其再次由盈转亏。

更大的压力还在继续。2024财年（2023年4月1日至2024年3月31日）的业绩数据显示，高鑫零售收入725.67亿元，同比下降13.3%，年内亏损16.68亿元。

长达七年的合作，并没有给双方带来预期的增长，大润发开始意识到，问题可能出现在战略方向上。

战略方向的变化势必伴随组织的变动。去年三月，面对持续的业绩压力，“阿里人”林小海辞任高鑫零售CEO，新任CEO由“零售老兵”沈辉担任。

去年8月，沈辉在接受媒体采访时坦言，大润发经历了一些困难，有些地方也确实走偏了。

在沈辉的带领下，一方面，大润发放弃了一些资产更重的大卖场模式，开拓中型店让自身更灵活；另一方面，顺应零售市场的时代趋势，押注会员店模式，培养用户心智、离消费者更近。

这一思路下，大润发Super和M会员商店两大新业态应运而生。前者是大润发的中型店，从品类、体验上区别于大卖场、优于大卖场；后者则是对标山姆、开市客的会员店。

此前，高鑫零售预计投入12亿元进行业务投拓，包括大中型超市的开店和会员店的拓展以及门店设备的更新投资。

另一方面，去年3月初，大润发集中关闭了多家大卖场门店。对此，大润发母公司高鑫零售方面回应，公司一切都在正常的运转当中，大润发闭店属于正常的经营调整，“部分改造为2.0门店和M会员商店，部分出于物业到期等原因。”

截至去年9月末，高鑫零售共有466家大卖场、30家中型超市以及6家M会员店，其中大卖场同比减少19家。

可以看到，一路的调整之下，大润发的思路没错。但这期间，也有一些弯路。

一方面，大润发在争夺线上流量的同时，失去了原本的性价比；另一方面，新业态的转型过程中，面对中高端会员对高质量和消费体验的追求，大润发做得还不够。

试错自然是有成本的。大润发这几年的营收下滑、业绩亏损就是代价，阿里的退出也是代价。

好消息在于，过去半年，高鑫零售同比扭亏为盈。2025财年半年报（2024年4月1日至2024年9月30日）显示，高鑫零售实现营收347.08亿元，同比下降3%，净利润1.86亿元，同比扭亏为盈。

对大润发而言，扭亏为盈是好事，但市场竞争激烈也是现实。尤其是经历多年的亏损，想要恢复元气，需要很长时间的调整和增长。这个过程中，大润发经不起太多的试错和折腾。

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差异化供给“传承”年味儿

怎么让人们重回商超？想要回答这个问题，我们必须清晰地认识到，零售的本质依然没变，但行业变了，消费者也变了。

过往“买进卖出”的卖方市场一去不复返，头部贸易型零售企业已经完成了向制造型零售企业的转型，差异化商品和规模化优势也在近几年显现。

随着购物渠道越来越多元，消费者不仅购物方式不断被分层、细化，其“购商”也不断进化，基于此，超市行业该如何将用户的购买欲转化为实实在在的消费力？

“增厚商品力、锤炼零售基本功”这类行业共识不必赘述，可想要实现“人无我有、人有我优”的差异化供给也并非一日之功。

仅从“年货大街”这一大润发持续发起了27年的开年主题营销来说，通过二十余年“润发红”与“年货节”的强心智绑定，消费者已经逐步习惯了在大润发长期主义的陪伴下热热闹闹过新年，这是企业文化与消费者需求的交织融合。

“2015年的时候还是跟着父母来逛年货大街，转眼10年过去了，自己也有了小家，但来大润发打年货的习惯还是没变。”一位大润发的忠实顾客表示：“尤其是大润发的一抹红，代表着过年就是要喜气洋洋、红红火火。”

从简单的年货采买到浓厚的年节传承，消费者在大润发能买到对联、福字、灯笼等这类承载着中国人千百年习俗的商品，也能感受到对美好生活的祈愿和祝福。

换言之，来大润发购买年货，不仅仅是为了过年，更是为了那份对传统文化的坚守和传承，在“买买买”体验中感受到别样的“年味儿”。

站在行业视角，在蛇年春节零售“供需两旺”之下，作为社区生活服务中心的大润发，也是完善社区型商业的重要一环。

自一刻钟便民生活圈建设启动以来，多地都在创新发展社区零售业态，“完善社区型商业”同样是零售业创新提升工程实施方案中的一项重要举措。

近年来，大润发在打造居民家门口“幸福圈”的同时，也积极拓展着属于自己的全球“朋友圈”，这个被年货好礼填满的大润发，正凭借着实惠与品质的完美结合、限定商品的超高热度，成为“被欧尼占领”的采购天堂。

图片来自网络 所有权归原作者（侵删）

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