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2025年对中国汽车行业至关重要，行业领导者需全面考量如何应对短期的高度不确定性和激烈竞争，以及如何为长期的“马拉松式”变革做好资源规划。罗兰贝格汽车团队深入分析了战略转型、运营优化、组织重塑、生态合作、数智化实施及全球布局等关键趋势，为汽车行业指明了方向。

近日，罗兰贝格预见2025：中国行业趋势报告（以下简称“报告”）正式发布。该报告基于罗兰贝格专家团队对各行业的长期观察与深入研究，为汽车、化工与材料、政府与公共、消费品与零售、能源与公用事业、工业产品与服务、医药与健康服务、高科技与互联网等关键领域提供了趋势解析与前沿洞察。

罗兰贝格全球管委会联席总裁戴璞(Denis Depoux)指出：“中国经济与社会正在经历一场长期且深刻的转型。为构建长期竞争力、实现稳健可持续的发展，中国必须从过去依赖劳动力和大规模投资的传统增长模式，转向由创新和技术驱动的新型增长模式。这一全面而深刻的转型将进一步增强中国经济的韧性，使中国可以更加从容不迫地应对经济社会发展的风险挑战与国际形势的风云变幻。”

回望2024的中国汽车产业，变革浪潮中的在华主机厂迎来了极度白热化的本地竞争。价格战层出不穷、新车型眼花缭乱、新技术飞速迭代、新人群多样脸谱，这为汽车行业管理者带来了决策效率和盈利压力等方面的挑战。然而，不可否认，风起潮涌的本土市场环境也孕育了诸多里程碑式的突破：

新能源车月度渗透率首超5成、自主市场市占率超6成、汽车出口巩固世界第一，这三个数据的新高均标志着本土汽车产业的升级突破。

回顾2024年的全球汽车格局，国际秩序变化中的激荡寰宇给中国车企的全球化进程也带来了不小挑战。多极化格局之变导致了前所未有的不确定性、贸易保护抬头带来了远超预期的准入难度、技术路线的区域分化也形成了一定的市场接受度差异。然而，尽管如此，在本土竞争中摸爬滚打过的中国车企和零部件企业仍凭借着更具质价比和领先性的产品及品牌体验加速融入全球产业链。

展望2025年，这将是更为不凡的一年。国内市场大浪淘沙、全球局势云诡波谲。尽管长期来看，汽车产业的变革是“马拉松”式的，但如何应对2025年的短期不确定性是每一个汽车行业领导者亟待思考的问题。罗兰贝格全球高级合伙人亚洲区汽车业务负责人郑赟作了汽车淘汰赛提速，如何生存、何以致胜?主题演讲，总结了2025年的六大关键行业主线。

趋势一：价值体系的重新定义

2024年，中国乘用车市场的激烈价格战使车企利润率的重大挑战愈加凸显。1-9月份车企整体利润率仅为4.6%，其中9月更是降至3.4%。白热化的竞争加剧了传统车企的生存压力，也引发了车企对价格战背后的反思。在新能源汽车和智能化快速发展的背景下，为了更好响应市场终端的快速变化，车企的营销和价格策略不断调整。究其根因，中国市场新一代消费者的多元需求、多变行为、多样品牌期待与更具差异化的价值主张等，是构成终端市场变化的关键。如何更好地理解市场、响应市场，是否能够满足中国新消费者的价值主张变化是重获价值的关键。

面对这一新的消费需求，单纯的价格战难以持续，反而有可能削弱品牌价值，造成长期的利润流失。因此，对于车企而言，本地化产品定义、差异化品牌营销、核心零部件的垂直整合及技术创新等是重塑价值的关键抓手。

本地化产品定义：汽车行业的“新四化”正加速从以产品为中心的传统设计方式向以用户为核心转型。传统的“堆积数据”与“配置比拼”已不足以打造差异化竞争力。车企需要深度理解用户的实际用车场景，围绕不同场景的需求，通过整车设计优化与多配置的灵活联动，为用户创造独特且难以替代的用车体验。

差异化品牌营销：品牌营销的核心目标远不止于“高端化”。更重要的是传递产品之外的价值，包括审美价值、体验价值、社交价值和文化价值等。通过这些多元维度，品牌能够为用户提供更丰富的体验，塑造品牌在用户心中的独特形象，强化品牌的情绪价值，使用户对品牌产生更深的情感共鸣，从而提高品牌忠诚度和为该品牌支付溢价的意愿。

核心零部件的垂直整合及创新：垂直整合不等于“全面自制”。在当前快速迭代、高投入的环境下，盲目自制会导致资源分散、回报降低甚至质量问题等。因此，车企需从零部件的供应稀缺性、对整车竞争力的影响以及成本效益等角度慎重评估自制策略，集中资源于关键技术，优化资源分配并提升开发效率。

除了整车制造和销售外，车辆全生命周期价值管理应成为车企和零售服务商寻求价值增长的重点方向，以更好地在车辆的全生命周期构建价值挖掘的触点和新商业模式。围绕电池服务、二手车流转、金融方案、后市场场景的新价值模型设计亟待探索。

趋势二：成本压力的全链传导

车企利润下滑为其财务状况带来显著挑战，并直接影响在中国市场的整体资源投入。面对盈利压力，车企不得不减少中长期的研发和基础设施投资，短期预算也相应缩减，尤其是在市场推广和新品投放上或削减支出。此外，为分担成本和降低风险 ，车企对于合资合作的模式将更为开放，以借助本土企业的资源和网络来保持市场竞争力。

这样激烈的市场竞争不仅体现在整车厂层面，还直接传导至生态圈不同类型的企业。我们可以看到，降本增效已成为汽车产业企业当前的通用主题。

受到车企采购降本的直接承压，上游零部件企业也纷纷寻求更积极和全面的降本计划，包括产品组合创新、采购管理数字化和供应链模式优化等。特别是外资零部件企业，应该更多关注本地化设计，以满足国内市场的需求，减少全球化平台带来的成本。与此同时，优化研发布局和提高研发效率也是降低运营成本的关键措施。经销商集团受到车企营销策略和商务政策优化的直接影响，在门店销售效率下降、获客成本增加的背景下，经销商可以通过多种方 式寻求成本机会，包括优化库存管理、建立数字化销售渠道、简化销售流程、灵活安排用工、集中采购和减少非核心支出等。后市场服务企业在面临电车油车切换和消费者养车行为变化中，短期经营压力同样增大。优化服务流程、引入数字化和自动化技术、提升员工技能、强化库存备件管理等一些列数字化提效手段正成为提升成本竞争力的关键。

不难发现，为了更好地应对全价值链的成本压力，车企、经销商和后市场企业不应只关注单一环节，而应着眼全渠道通路进行升级，以寻求价值链盈利改善机会。在数字化和线上线下融合的背景下，意味着企业不再单纯依赖传统的销售模式，而要更加注重营销效果和投资回报率。对于车企和经销商来说，提升客户体验、优化销售流程、加强数据分析和精准营销等将成为关键。后市场企业也需要建立更灵活的渠道体系，通过提供个性化服务、延伸产品生命周期管理等手段，提升客户黏性和复购率。此外，零部件企业须采取更加灵活的Go-To-Market（GTM）模式并加强部件流通链路的利润透明度管理，确保各层级渠道的利润分配清晰，从而优化整体利润结构。

趋势三：组织机制的求新求变

竞争态势加剧和成本经营压力要求汽车行业企业具备更精准的消费洞察和更快速的市场响应，企业的组织体系能力求变求新，以构建新阶段下的经营能力。

以组织目标的优化调整为牵引：组织体系化能力的构建既需要长期主义的培育，但同时面临“十五五”战略即将开启的短期见效压力，对这一矛盾体的平衡把握将是中国汽车行业各参与者均将面对的挑战，而该矛盾也将体现在企业发展的组织目标与考核指标的设定上。在发展新质生产力的原则指引下，企业组织需尽快调整管理思维，从规模导向向盈利导向转变，引导组织向高质量发展，提升盈利性和竞争力。

自主品牌体制机制改革加速：多家汽车集团已在2024年拉开组织转型变革的序幕。进入2025年，预计传统车企的改革将聚焦两大方向：其一是管理模式转变，随着自主品牌贡献度提升，集团需将过往的战略管控向经营管控转变，强化研产销一体化运营，推进全要素向一线实务集中，提级自主品牌管理，提升组织效率；其二是深化战略整合，强化战略协同，推进集团内资源深度整合与高效融合，明晰各品牌定位以减少利益冲突、提高资源利用率，发挥集团体系化优势。面对自主品牌发展的加速度，零部件企业也需与下游主机厂客户探索协作模 式，缩短部件导入周期。构建跨部门、更敏捷协作、可复用的研发与交付中台架构，将是零部件企业在2025年提升对大客户需求高效响应的发力点之一。

合资企业自我转型持续追赶：2024年，众多合资品牌以“换将”为突破打响了份额保卫战，任命了一批更富创新能力、更熟悉中国市场的领导者。此外，以大众为代表的转型者正设立更具在华研发自主权的实体，将车型开发从德国总部转移至中国，确保在中国直接决策并加速本土产品的研发与智造。在“在中国、为中国”的趋势下，更多传统合资车企或可借助外部力量助推内部组织能力的自我转型变革。通过尝试技术合资等创新商业模式为起点，找到对组织内部冗长的决策流程、低效的采购体系和迟缓的车型迭代实施改革的抓手与决心。同样，国际零部件企业也需积极跟进，进一步敏捷反馈市场需求、加速能力补齐、健全本地合规体系等。预计2025年零部件领域中外合资合作探索将呈现更多新进展。

趋势四：数字变革的深水探索

在消费需求多样化、国家政策等推动下，数字化转型仍是汽车营销领域的年度主题词，是品牌方获取核心竞争力的必要途径。随着国家对于打造消费新场景的鼓励，利用新技术和数字化赋能提升消费体验成为核心方向，如利用人工智能大模型、虚拟现实全景和数字人等技术拓展电商直播场景。

在此背景下，我们看到车企在传统流量型打法的基础上，也更加强调用户运营驱动的新模 式，积极利用先进数字化工具和触点赋能用户转化和长期经营，主要包括以下趋势：

流量经营持续：加大公私域联动的建设投入。车企越来越重视公域流量与私域流量的有效结合，通过精准的数据挖掘和场景化营销提升潜在客户的转化效率，积极打造车企自身的私域流量池，支持用户的中长期维系。

关键意见车主（KOC）重要性凸显：强化社交媒体和社群运营，构建整车厂主导的C2C传播链路。随着消费者对新媒体的偏好增加，车企普遍发力社群运营，以满足圈层化消费者需求。线上车主 App的社群资讯质量和分发效果不断提升，逐渐瓜分大众化门户资讯App的流量和用户时长，车企积极利用线上KOC，挖掘品牌塑造、带货成交以及私域引流等多重商业价值。

在营销端持续深耕数字化的基础上，产销一体的前端数字化体系建设同样在提速。车企正通过数字化手段使全业务环节尽量实现数据化、智能化，以增加决策效率和管理透明度。

趋势五：全球布局的踌躇前行

2020年至今，中国汽车海外年销量从不足100万辆迅速增长至约600万辆，跃升为世界第一汽车出口国。随着海外“低垂的果实”市场基本覆盖、增速回落、竞争加剧等，制胜国际化竞争的新阶段，出海的车企和零部件企业需从出口思维转向国际化经营思维，从低门槛市场覆盖转向高价值市场突破，在全球政经格局深刻变化的同时，抓住区域窗口期。

预计在2030年中国车企的海外销量中，约50%将来自本地化制造。如何构建国际化总部、属地化运营体系，如何打造本地化的全价值链能力，将是中国车企国际化新阶段的重要课题。

国际化管理能力全面提升：首先，在思维上应转变中国总部定位，改为全球总部定位。其次，总部职能应逐渐具备全球管理和服务能力，充分赋能海外发展。同时，总部与海外需明确职能界面，海外需优先构建面向本地终端用户的产品、品牌、服务等职能，并逐步完善属地人才管理机制。

本地化全价值链能力锻造：在海外产品端，车企需立足全球规划和定义车型，强化本地市场洞察与产品适配，打造全球爆款产品。在制造端，充分借助外部伙伴资源，探索多模式的本地化方案。同时，构建标准化管理、成本管控和全球产能协同体系，强化本地制造单元盈利能力。在销服端，持续加强终端管控能力并针对本地偏好匹配品牌价值体系和传播方案，在全球范围内探索整合营销。

随着中国企业在低门槛市场的市占率高企，全球销量腹地市场成为下一步体系能力提升、销量突破的重点。

高价值品牌高地和体系能力建设并举，打造样板市场：挑选全球品牌塑造和全价值链能力搭建的样板市场，重点突破。高地市场的突破亟需大客户等样板客户的快速击破，以及匹配样板市场用户的创新型打法的突围，以塑造一个“新势力、新实力”的本地形象。

零部件企业以长期附加价值与合规合作，进军高利区域：具备技术和成本竞争力的领先国产零部件企业已向欧美、日本等汽车高壁垒市场拓展。面对当地严苛监管和成熟国际车企的标准，零部件企业需重点思考如何健全数据合规体系和整体能力。此外，对当地车企需求更敏捷的响应、更匹配的本地化服务，亦或通过资本纽带形成深度融合，将是零部件企业在深化出海中需持续强化的重点。

与此同时，在日益复杂的国际局势下，风险防控应对刻不容缓。出海企业需构建针对全球风险的实施 监控指标体系和防范机制，确保风险快速发现、及时响应、有效应对。

趋势六：前瞻技术的落地开花

汽车行业的发展离不开前瞻科技的驱动，而2025年恰逢众多技术革新实现加速突破。得益于基础科学的进展、政策积极引导和场景化应用发展，我们认为2025年将呈现三大技术趋势。

核心技术提速上车：AI在整车与产业链条上将加速端到端的应用，进一步赋能高级别自动驾驶，实现 Transformer+BEV的全面应用到感知-规划-决策的端到端AI应用；AI在研发端的应用场景也将持续扩大，并显著提高研发效率；大模型同样将影响智能座舱的多模态融合应用。在电化学领域，下一代电池技术持续发展，高镍、高硅、固态电池等核心技术持续成熟。我们已经观察到众多车企、新势力甚至消费电子领域玩家等的前瞻布局。在科技与头部玩家的推动下，搭载固态电池的新能源汽车产品预计在未来2-3年内将迎来入市热潮。其他技术也不乏亮点，随着高电压平台、碳化硅控制器、低损耗硅钢片、多合一深度耦合等技术的进步，超过20000rpm的高效率、高密度电驱动总成将在乘用车上实现量产;全域800V架构将逐步普及，成为中高级别量产车的标配;主动悬架线控技术有望打破被动悬架调校的局限，与自动驾驶系统联动，自主调节悬架参数，适应更多复杂用车场景。

智慧交通场景探索：在智慧城市和智慧出行领域，eVTOL技术呈现多样化发展，市场场景广泛，包括短途载客、货物运输和旅游观光等。其中，飞行汽车作为低空经济的重要组成部分，将在2025年加速商业化进程。电池技术、人工智能和轻量化材料的发展为飞行汽车提供了技术保障。此外，政策支持也在加强，如工业和信息化部等部门出台的通用航空装备创新应用鼓励政策，推动飞行汽车技术研发和商业化。

科技创新跨界融合：汽车出行生态不断扩容，并进一步与人工智能、交运物流、消费电子、健康医疗等产业融合。我们已经看到互联网玩家在后市场、数字化甚至电池回收领域的布局，智能座舱与大健康在功能和生态层面的融合，消费电子和科技玩家在AI、人形机器人领域的布局，以及光储充技术、隔墙售电在物流园区的应用与试点等。2025年，伴随产业融合加速，边界将进一步模糊。而对产业参与者而言，版图扩张的“诱惑”与战略转型的“风险”并存，企业更需要具备战略定力，找准角色定位，优化商业模式，为下个五年的技术布局做好准备。