12月31日，2025案例共学新年大课在东莞举办，本次大会以“企业家是怎样炼成的”为主题，共同分享企业家成长故事，探讨新时代的企业家精神。

在论坛上，会通新材料股份有限公司董事长李健益做了主题为“穿越逆境 抵达繁星”的精彩演讲，分享了她从HR转行做总经理、董事长，带领会通做到行业前三的故事和底层逻辑。

“很多人可能觉得文化很虚，但我觉得文化特别实。作为一把手，作为董事长，你必须要自己坚持，以身作则。”

以下是她的演讲内容精编，希望对你有所启发。

口 述：李健益 会通新材料股份有限公司董事长

来 源：决策视点

尊敬的东华老师，各位来宾，各位朋友，大家上午好！

很荣幸有机会在新年大课做分享，也感谢东华老师的信任和鼓励，在这么多企业家前辈面前讲故事，我也感到很惶恐很忐忑。

像宋会长刚才所说，企业家要有胆商，所以接下来我大胆地讲一讲我自己的成长故事，也期望得到各位前辈的指导。

01 从HR到总经理、董事长

会通是第一家在科创板上市的新材料企业，致力于成为全球领先的高分子材料解决方案合作伙伴。

2008年成立以来，每年以年复合32%的增长速度领先于同行。服务领域主要是家电、汽车、消费电子、新能源、轨道交通、AI大数据、人形机器人等国家战略产业。为了高效地服务全球客户，在全球有8个产研基地，主要包括上海、合肥、安庆、芜湖、重庆、佛山、潍坊、泰国，我们的股票代码是688219。

我是职业经理人成长起来的，本科毕业于电子科技大学，硕士毕业于南京大学，在中欧读了EMBA。

我的工作经历很简单，第一段在美的集团，负责运营与人力资源工作，第二段在会通前身，负责了一段时间的战略和人力资源。2010年起，我开始转身做经营，做总经理、董事长。

会通2008年成立，两年期间历任两位总经理，都是科班出身，我是材料领域的外行，当时老板找我谈话想让我当总经理，我当笑话听。

后来老板说，我不是跟你商量，我是知会你，上也得上，不上也得上。在这种情况下我接手了会通新材料。

会通刚成立的时候有200亩地工业园，一期五万吨产能，两年之后无论在客户还是产品上，都没有大的起色，产能只能发挥1/10。这样的情况下，我接手的时候要去检视，为什么是这样的状况？

我发现，阻碍公司发展的核心问题就是战略。

百思买前CEO休伯特·乔利有一个四圆环定位理论，就是世界需要什么、我对什么充满热情以及我擅长什么的交集，是定战略的着力点。

作为初创企业，会通的资源和能力是有限的，没有客户，何以发家？“桶里有鱼，先捞起来”，我们应该实施聚焦战略，满足现有客户的需求，而不是跑去“海底捞鱼”，盲目扩张。

于是，根据这一战略，我们先是聚焦，将内部客户搞定，再将外部的家电企业逐个突破，建立自身相对稳定的客户资源。

同时，我们没有品牌和技术优势，为了获得客户的认可与信任、保障客户资源不流失，我确定了公司快速反应，定制服务的战略，坚持以客户为中心，使会通总能以最快的速度、最符合客户需求的服务来回馈客户。

在这样的战略下，我2010年9月份接手，2011年就可以把产线开到80%。相对来讲心里就笃定了，当时还是有一点小小的骄傲，好像做经营也没有那么困难。

正当自己在骄傲的时候，意外总是在不经意当中就来了。

2012年，我们的单一大客户出现业绩下滑，导致会通面临严重挑战，公司连续亏损，财务状况恶化，付不出供应商货款，也发不出员工工资。

当年我33岁，压力极其大，有一次看雷军的演讲，他说整宿睡不着觉，看着外面的灯光。

我连续很长时间也处于这种状态，整宿睡不着觉，数羊数到天亮，看天花板看到天亮，没办法的情况下开始依赖安眠药。吃上安眠药之后又开始紧张，安眠药吃多了会不会变笨。

我看季羡林先生的一个故事，他说他17岁开始吃安眠药，吃到90多岁，我想这样的国学大师还那么长寿，我就跟自己和解了。

那时候我看了非常多任正非的故事，柳传志的创业故事，他们两位都是44岁开始创业，任总在2002年后连续得过两次抑郁症、两次癌症，都挺了过来。我想他们年纪比我大，出现这么困难的情况，我这么年轻，这些都是正常的状态，我坦然接受，也跟自己和解了。

我坚定自己前面定的聚焦战略，坚定我的快速反应定制服务，沿着整个家电客户的战略，同时布局了汽车领域。在战略定力下，2013年底会通首次盈利3000万。

虽然我们是一个新公司，但在创新材料里面我们是领先于同行的。作为行业新兵，在和国内外的同行竞争中，我们胜出了。

当时，在与国际大公司竞标家电大客户的一款产品时，客户为了证明选择会通是对的，还专门写了一份报告。

我们在战略的主航道上聚集能力的时候，各种能力也提升上来，包括在新能源、通信、3C消费电子、电动工具、连接器等领域全面开花，开始拥有了“整个森林”。

我在2019年放下总经理的职责，专职做董事长，聚焦推动公司上市，布局国际化以及布局公司的新方向。应该说，我们在上市也是非常顺利的，2020年4月份报材料，2020年11月18日敲钟。

因为上市了，受疫情影响，上市以后团队出现了一些怠惰的状态，2021、2022年主营业务停止增长，利润急剧下滑，组织又面临一个新的危机。

2022年底我作为董事长兼总经理，重新回归经营，重塑会通。回归之后，我干了三件事。

第一，重塑理想，重新明确我们的战略定位。希望我们作为一个国内的新材料企业，要主动承担大国使命，做世界级高效新材料专家。

第二，重新塑造我们的文化，再次刷新我们以客户为中心的文化、变革的文化，包括奋斗的文化、学习的文化，重新点燃团队。

第三，在这个过程当中启动了一系列变革，请华为帮我们做LTC（Leadto cash的缩写，营销端线索到回款）、IPD（集成产品开发）、DBS（丹纳赫精益管理）的变革。

通过这一系列变革，整个团队的斗志信心重新点燃，2023年年底，净利润同比2022年增长了148%，2024年前三季度同比增长34%。

大家说2024年不好，宏观环境我们无法改变，我们唯一能做好的就是自己。

前面是我个人的成长主线故事，做企业这么多年下来有一些底层逻辑是一以贯之的，有一些理解，跟大家分享。

02 做时代的企业

第一，做企业要做时代的企业，时也、命也、运也，要了解技术发展趋势和国家战略，制定合适的企业战略和企业的治理管理。

没有不好的行业，只有不够智慧和努力的企业。现在大家都在说卷，在一个时代的背景下，定好了战略，只能是主动参与到卷，卷是一个竞争的必然结果。

第二，做企业很重要的是在使命和战略上一定要自己独立思考，跟团队形成共识。

德鲁克在管理使命篇里问了几个问题，我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？是我们每个企业家应该要去思考的。

包括我们的顾客是谁？他们在哪儿？客户的价值主张是什么？客户关注的是成本还是质量还是创新？还是其它的服务，还是供应安全等等。这都是我们要去思考的问题，而且要去回答的问题。

我在我们公司倡导以客户为中心，曾经因为是不是以客户为中心这件事，把我们公司负责大众的一个销售人员和一个研发人员fire掉了。

文化是底线，很多时候不是你怎么说，而是你怎么做，以客户为中心的文化是一以贯之的。

包括变革的文化，美的创始人何享健曾说过，“美的唯一的不变就是变”。处于变化的时代，我们只有不断地通过改变学习，强身健体，让自己变得更强壮，才能适应环境的变化。

还有很重要的一点就是学习，持续学习、个人学习、组织学习，我在公司内部每个星期一晚上跟高管有一个线上学习会，每个高管轮流来分享我在哪块特别擅长，一年50几个星期，每个人在这个过程当中都能有所收获，有所成长。

第四，寻找永远年轻的成年人。优秀的人才是藏在冰山下面的，别只痴迷于冰山上的风景。

真正能够促进一个人成功的是自我意识、个性、动机，比如他的价值观、内驱力、目标感、学习能力、好奇心、是否自律等等，这些比他的经验和我们所看到的技能更加重要。

很多公司老板说，我们没人可用。其实不是没人可用，是我们有没有大胆地敢于去用人。

我一直以来倡导大道至简，万物归一。所有人能不能成功，能不能走得远，跟他是否诚实、正直、勇敢，是否好学、勤奋、坚韧有关，这是一个人最底层的一些东西，能够支撑我们走得远、走得更高。

最后一句话，凡墙皆是门，障碍即成长，破墙之处，门外就是旷野。跟我的开篇呼应，穿越逆境，抵达繁星。

谢谢大家！

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排版 | 丽萱

审校 | 米禾轮值主编| 夏昆