文｜财经故事会 陈纪英

“你想就这样卖一辈子糖水，还是打算跟我一起改变世界？”

四十年前，擅长蛊惑人心的乔布斯，就此说服了当时的百事可乐总裁约翰·斯卡利跳槽苹果。

但其实，乔布斯低估了包括饮料在内的大快消行业——它未必有高科技行业那么性感善变，但作为大众刚需消费，生命力通常却更为持久长青，比如百事可乐和可口可乐的历史都已超过百年。

虽然大众刚需本性至今未改，不过，据《财经故事荟》观察，2024年，大快消行业在中国市场迎来了两个历史性拐点。

一是快消行业整体进入了数量滞涨、价格下跌的饱和期。贝恩发布的《中国快速消费品行业消费新动态》显示，2024年前三季度，快消行业销量稳增了4.6%，但平均售价却下降了3.6%，创下2019年以来的最高降幅。在贝恩追踪的27个快消品类中，有16个品类均价都在下滑。

当行业进入饱和期，数量的增长已近极限，但质量的增长仍有无限空间，因此快消行业必须从数量增长切换到质量增长，从人力密集走向技术密集，比如以AI大模型等新技术驱动增长。

二是线下对线上完成了阶段性反攻。贝恩前述报告披露，2024年前三季度，快消行业电商市场份额小幅下滑0.6%，有史以来首次负增长。而线下渠道前三季度销售额同比上扬1.8%。再看渠道贡献，线下同样是当仁不让的扛旗者——2024年前三季度，快消行业的电商份额从2023年的34%下降到33%，是史上首次下行，而线下大盘的份额贡献则反弹上攻。

因此，快消行业未来增长的航道，势必将以线下提质增效为主场——DTC转型直连顾客、数智化重构渠道、AI驱动产业质变从可选项成为必选项。

而据《财经故事荟》的复盘，在过去的2024年，上述创新尝试已经在多个快消细分品类验证和推广，为饱和滞涨的行业撕开了破卷突围的口子。

一、品牌“向前一步”，找回失联的顾客

“消费者才是那个决定游戏规则的人”，可口可乐CEO詹鲲杰曾经无奈地表示，“但是他们一点儿都不忠诚”。

其实，不止饮料品类。整个大快消行业，覆盖食品、饮料、个人护理和家庭护理四个大众刚需品类，一直以来都被顾客的善变所困扰。

凯度消费者指数显示，中国快消头部品牌的用户忠诚度持续下滑，冲动消费占比持续提升。比如，2016年，消费者平均购买前3啤酒品牌之一的频率为每年3次，到2023年下滑到每年2次。

究其原因在于，快消品牌大部分有货无场，其业务模式本质是F（品牌）2B（经销商）2B（零售终端）2C（用户），通过分销商、经销商等渠道卖货，与顾客长期处于“失联”和“断联”状态，导致顾客忠诚度极低。以太古可口可乐为例，其在中国内地市场通过200多万个门店，服务7亿消费者，在传统分销模式下，直连消费者几无可能。

一些头部品牌曾寄望于通过电商旗舰店，实现与顾客的直联，但快消大盘始终在线下，所以，“仅凭电商渠道产生的少量数据，既不足以和主流顾客建立连接，也不足以辅助品牌全盘决策”，一家头部乳品行业高管向《财经故事荟》坦承，“95%以上的线下渠道，不会有C端的数据反馈给品牌，一是数据敏感，二是没有利益驱动”。

如何在线下这一主场，与目标顾客高频直连，成为了快消品牌的共同执念，DTC（Direct to Consumer）渐成风潮：一是直连消费者，把其沉淀为高效互动、高频复购的私域数字资产，把增长的话语权和遥控器紧握在自己手中；二是实时洞察终端需求，品牌得以保持对市场的敏感度；三是为下游的经销商和终端零售商打开“数据”天眼，助其科学决策，从混沌增长，跃升到精细增长。

以中高端女装朗姿为例，其坚持“自营为主，经销为辅”，主品牌300多家门店中，自营门店多达192家，占比过半。

当然，并不是所有的快消品类都像服装一样，适合开设自营专卖店，食饮、护理等品类，其流通依然要主要依赖于商超、便利店等，更可行的方式是F2B2B2C的商品流通模式，与DTC的用户资产流通模式并行。

基于这一逻辑，近两年，快消品牌纷纷在线上打造自主运营的官网小程序，在直达顾客的同时，亦为私域电商带来源源不断的活水和生意增量。腾讯2024年Q3财报显示，本季度小程序交易额突破两万亿元；而在线下优选并行路线，把经销商纳入到DTC链路中；同时，串联起线上线下的全域场景。

不过，要说服经销商参与到品牌DTC变革中，却并非易事，后者往往动力不足。

太古可口可乐对此心知肚明，在其中国区数字与资讯科技总经理冯柯看来，寻找共同利益点，拉拢渠道合作伙伴，参与到品牌DTC转型中，是必走一步，“我们不是要取代任何一个渠道环节，而是把各个环节的利益绑在一起！”

其路径是，通过技术手段，提升消费者在小B端的数字化体验，比如利用“码+电商”的解决方案，通过再来一瓶、抽奖领红包等激励，吸引用户进入太古可口可乐私域小程序；与此同时，为大B拓展更多生意增长的机会，比如，太古可口可乐利用腾讯优码的“一物一码”技术，准确定位到顾客消费的每瓶、每箱饮料与小B、大B的关联，以此为后者提供支持数字化的奖励，最终动员渠道参与到DTC转型之中。

华润啤酒也有类似烦恼，其数字化负责人郭华曾坦言：“华润啤酒零售终端数量达500多万家，覆盖数亿消费者。如果这条渠道链条是混沌的，就意味着对下游的管理是失控的，只能粗放的大水漫灌，没有办法精细化滴灌。”

华润啤酒启动了”一物多码“数字化追溯体系，实现从“产品生产—入库—发货到经销商—经销商发货到终端—消费者购买”全渠道流通信息的采集与分析，解决企业内控能不足、渠道及营销监管不足等短板；提升了对渠道的精细化管理，有效打击窜货行为，理顺价格体系，保障经销商利益；在营销方面，当消费者使用微信