“我是这样看出口利润的”，第22届广州车展期间，当我问到林肯航海家的出口问题，林肯中国总裁贾鸣镝先生这样开始回答我的问题。

“其实，出口更重要的是产能利用率的提升，产能利用率提高以后，我整个企业的成本摊到每台车上就会降低，会优化整个企业运作的成本效率。”并且，贾鸣镝先生告诉我，林肯航海家的出口不止我统计的30019辆（见《福特在中国“悄悄”挣钱》），到年底预计会超过4万辆。

加上国内的航海家销量3万多辆，加起来会达到7万辆，“所以，这会帮我们减轻国内产能和成本的负担，固定成本会摊销掉一大部分，这块帮助非常大。企业降本增效不是单一的减配，而是综合利用产能，供应链优化等。整体福特中国综合连续5个季度盈利，其实就是一个综合的结果。”

而从广州车展的发布，我们也能看到，包括即将在明年4月上海车展正式上市的全新一代领航员，航海家，以及限量版，林肯都采取了非常有特色的营销打法。那么，林肯未来会有什么样的市场策略呢？

补短板和找卖点

“其实出口增长，国内成本的压力降低以后，就可以更有定力。因为每一家企业赚钱才能可持续发展。”

接下来的重要问题就是投入，在保证盈利情况下，新产品的研发投入能保证。如果不赚钱，“现在那么多主机厂都在亏钱的时候，下一代的产品投入就出问题。”当然，面对极致内卷的市场，贾鸣镝承认，现在想乐观起来没那么容易，只是希望悲观的程度能够降低，“想一下乐观起来确实蛮难的。”

除了应对市场压力，到底林肯应该是什么样的品牌？这也是贾鸣镝先生来到林肯后一直在想的问题。

他的结论是，基于现在的市场情况，对林肯来说，小车已经不是主打市场定位。未来的战略规划，会聚焦在能代表美式豪华的中大型车上，这是未来要坚持一个方向。

每个品牌都会有个“锚点”，现在为什么用户对豪华品牌的认识很混乱，是品牌的主力主销车型已经不具备它应该有的豪华品牌定位。“真的豪华品牌它有很多坚持的东西，你又要做到这个价，这个价格区间一定要降本的，光靠材料成本降（不够），最后只能降配置，这还是豪华品牌吗？”

所以，贾鸣镝认为，这条路一定不是豪华品牌应该走的路。到底看短期还是看中长期，这就是一个品牌的定位所在。像冒险家包括林肯Z在国产化以后，对林肯的总量贡献非常大，但是价格区间现在处在最卷的20万元级别区间，“大家都挤在一起，到最后用户对你品牌的认知也不清晰了。”

转变在于，林肯还会有“小车”，但不是主力要发展的方向，“现在我们的主力就是在航海家、飞行家、领航员，在中大型以上，这是林肯品牌应该聚焦的市场。”

这次林肯展示了两台复古车，一台1932年的12缸Model K,一台1942年第一代空气动力学的Zepher，心思在于，“100年以前的产品，现在你觉得它豪华依然非常豪华，这是豪华。”贾鸣镝认为，豪华品牌很多做法要向自主品牌学习，不要太固守自己的东西，但是，还是要有坚持的道路。

“可能你能豪华2年，能不能豪华5年、15年？现在的车我们放别说100年，就是放10年后，你还能觉得它豪华吗？所以，豪华这件事一定是有一定的基因和可传世的内核。”

所以，贾鸣镝一直在反思，林肯品牌既然经过百年考验而被认可，一定是有品牌要坚持的内核。

还有一点就是，虽然现在用户的消费能力确实上升了，但是他一直认为林肯的目标用户不是“新钱”，而是“老钱”，这也是这次跟宋锦合作的缘由。“没有历史，可能就是一夜之间的事。其实，对林肯来说要求不高，不需要90%的人说我好，只要1%的人喜欢，这1%的人是谁，是我的客户。”

而对于新能源的大趋势，贾鸣镝认为，新能源在豪华车市场的渗透率是30%，在整个汽车市场是50%。新能源渗透率一定是从入门级到主流市场的顺序来扩大，但是，新能源在豪华车市场要达到全面渗透超过一半的程度，还要拭目以待。

至于林肯为什么也要拥抱新能源？贾鸣镝表示，接下来林肯的产品也做新能源，“我不认为林肯做新能源是我们的卖点，但那是补足我们的短板。”对林肯来说，补短板和找卖点，两件事。

“活得久”还是“跟人比”

贾鸣镝举了个例子，对于每次碰到要发月报、周报，林肯都不会参与，“因为你去参与了竞争，你就会把自己带到另外一个方向。”

“盲目参与比较的结果是什么？一种优越感，然后不可持续。”从文化底蕴来反思，贾鸣镝认为，中国人从小就是在一个对比的环境里成长的，但环境培养的这种“要比别人强”的习惯，并不能保证活的时间长，百年品牌没有一个是靠“跑得快”的。

所以，“一个品牌要发展是看自己的定位，我是谁，我要让用户成为谁，这个品牌才能长期发展。”林肯要坚持的，是用户的认可和维护整个网络、整个供应链体系的健康。

而基于这种策略，林肯到现在为止，从品牌、价格的角度都是稳定盈利的。从用户的角度，林肯不让用户损失对豪华品牌的感觉。包括这次的新领航员，没有减少任何一个地方的配置，全是在加装配置，以及对第二排的新“大沙发”的调校。

不同之处在于，领航员在美国是“驾驶者之车”，而在中国车主主要坐在第二排，“我们也做了非常多的座椅调整，这是针对中国用户的，比如座椅坐垫的厚度、宽度、30向调节等等，我们还是在走‘加装路线’，我们希望用户认可这个价格，不是靠简单地给折扣。”

从细分市场的占有率来说，林肯一季度是2.0%，二季度是2.2%，三季度2.4%，“我们接下来也不提更高，就是今年明年我们保住2.4%的战略生命线。”

基于此，在贾鸣镝的主导下，林肯中国机构流程体系也做了调整，转变为以用户为核心、做客户导向的全新机构。原来传统的销售网络服务，转为做客户增长、客户运营、客户发展、客户服务。同时，11月1日起区域以“三剑客”模式进行机构调整，所有一线人员帮助经销商赋能，优化流程，互相补位。

换句话说，是帮助经销商找重点和聚焦，聚焦在对人员、对服务标准流程、进一步的体验升级上，硬件可以降本，但是“用户进到林肯展厅，必须保证服务体验。所以，在降本的同时，保证林肯之道PRO的进一步贯彻。”所谓要让用户“身心焕活”，进门时“风尘仆仆”，离开时“仪表堂堂”。

换句话说，就是苦练内功。第一步找准目标，第二步如何把用户能够运营好服务好，然后再用户进行转化。再加上新媒体运营和圈层营销，林肯与安缦酒店、养云社区、汇丰私行、长安俱乐部、高端教培、EMBA、携程黑卡等进行合作，精准贴近高端圈层客户。

目前，林肯已完成了176个市场的覆盖，预计到年底覆盖224个国内主要市场，而销售渠道年底预计精简为115家，“其实，更难的是在接下来两年，下一代新产品上来之前，这些战略投资人怎么跟我们继续一块健康活下去，这是要解决的问题。”此外，林肯核心经销商盈利比例达到70%，相当健康。

“说实话，内功这事儿就是天天站桩，你能看到哪天我出来打遍天下无敌手，那是需要时间的，现在我们还在站桩，希望过程越来越好。”