线下零售折扣模式发展较早且成熟的美国、日本、德国等均展现经济韧性，随宏观大背景下GDP增速放缓，部分消费者的消费升级进入到新阶段，多种因素带来其消费观念的改变。

复盘国外折扣业态的发展历史，通常诞生于宏观经济放缓的大背景下。

比如德国的奥乐齐（Aldi）兴起于二战之后GDP增速放缓时期；日本唐吉诃德在20世纪90年代快速发展，当时日本泡沫经济濒临崩溃，GDP增速放缓/下滑，国民可支配收入见顶；奥特莱斯最早起源于20世纪70年代的美国，而更广义的折扣零售在国外早已是成熟的商业模式，例如美国的TJX、罗斯，欧洲的Primark、TK Maxx等商场。

从当前国内消费市场来看，根据波士顿咨询2023年5月的消费者调研，未来一年预期收入增加人数（45%）远高于减少人数（16%），但整体预期收入变化绝对值较2023年1-5 月下滑1.5%。

波士顿咨询预计未来一年中国消费者意愿正不断增强，同时不同收入层次的消费者信心分化可能加剧，富裕阶层或将延续消费升级趋势，而中产及以下群体的消费或将持续向更具性价比的商品倾斜。

麦肯锡亦提出中产阶级持续壮大、高端化势头延续、消费者整体转向价格更具竞争力渠道并更积极寻求折扣和促销为重塑中国消费市场的明显趋势。

中国折扣零售方兴未艾‍‍

在国内传统商超零售发展受阻，实物商品消费线上化率进程趋缓、线上线下消费结构已达

相对稳定水平的背景下，布局折扣业态转型或为新的成长机遇。

根据中国百货商业协会，2020-2022年我国超市业态零售额以每年低个位数增长，行业处发展成熟期。

从重点商超标的财务状况来看，2020年以来均经历不同程度的盈利下滑/转亏，收入增速放缓/下滑，传统零售业态陷入发展瓶颈，具备强运营能力的头部零售商陆续开始整合供应链提效、推出折扣业态寻求变革，包含家家悦、中百集团、永辉超市等。

其中家家悦集团旗下全新孵化的折扣连锁零售品牌——“好惠星”，定位硬折扣模式，专注社区家庭生活高需求商品，商品SKU近千余种（包含：大牌商品，自有商品，生鲜商品等）。目前“好惠星”品牌店已开业近9家门店。

早在21年10月，家家悦开业了全国首个折扣店，也是全国首家仓储店。门店位于潍坊寿光万达广场，经营总面积6000多平米，引进5000多个单品。其包含日用百货、蔬菜水果、生鲜海鲜、家清个护、母婴用品等品类。

永辉超市早在2021年5月就开出了首家“仓储店”，并在此后的不到一年间快速扩张至55家，覆盖全国10个省市。

今年1月15日，永辉超市在昆明开出首家云南仓储超市旗舰店，与会员超市类似的门店装修和运营逻辑，但并不收取会员费。云南旗舰店约1.2万个SKU中，进口商品占比约15%，网红商品占比约10%，云南地标品占10%左右，超40%的商品首次在永辉渠道出现。

永辉超市会员店店围绕“全球+全国+本地”的垂直供应，叠加本地自加工，几乎在每个品类中都打造出了“进口+全国+本地特色”的商品结构。

中百集团依托现有门店，采取店中店、店外店、独立店的形式开设全球商品直销中心卖场，将“会员制仓储式”与“廉价折扣式”两种经营模式相结合，中百全球商品直销会员店门店经营面积300-1000㎡，经营优选品种1000余种商品，主要以进口折扣商品为主。

2023年开始，国内多个传统商超零售龙头入局折扣业态。目前国内折扣业态发展尚处早期，海外代表性龙头山姆（Sam’s Club）、开市客（Costco）和奥乐齐（Aldi）等已先后布局中国市场。

2 月 20 日，沃尔玛（WMT.US）公布了 2024 财年及 Q4 业绩，沃尔玛中国净销售额约为179亿美元，约合人民币1287.33亿元。其中山姆表现颇为亮眼，年度电商销售额增长 17%，会员收入获得 10.0% 的强劲增长，季度末会员总数和 Plus 渗透率创下历史新高。2023年底，沃尔玛在中国拥有47家山姆店。

「零售电商频道」经过对比欧美日折扣零售商，本土零售企业布局折扣零售有哪些值得学习和借鉴的地方？

折扣零售的供应链布局和整合能力

「零售电商频道」研究认为折扣零售应该精简SKU、聚焦高频刚需品类和开发自有品牌来进行供应链布局，提高议价能力和整合能力。

精简SKU以提升经营效率、提高单SKU采购议价能力

折扣业态最主要的特征之一为精简的SKU，以提升单品运营效率和采购议价能力。

对比国内外主要商超业态参与者，根据其门店选址定位及 SKU分布大致分类为社区型硬折扣、仓储会员折扣店、综合商超三类。

社区硬折扣选址位于人流相对密集的社区或商圈，单店面积较小（1000平以内），如比宜德，门店面积200-300平，中百集团旗下的小百零食折扣铺100平，沃尔玛在中国的社区店店型600-800平。

社区硬折扣SKU数量最为精简，如比宜德约600个SKU，条马约800个SKU，小百零食折扣铺约 1100个SKU，奥乐齐（Aldi）约1800个SKU。

仓储会员店集仓储+零售于一体，需要的门店面积较大，因此考虑租金成本和社区分布等因素，通常选址在非一线城市市中心/非核心商圈地段，可容纳的SKU数量也更多，但 SKU数量仍明显低于传统的综合商超。

家家悦仓储会员店济南弘阳广场店面积达到7000平、SKU3000+，开市客（Costco）平均单店面积在1.36万平左右、SKU4000，山姆会员店店面积不到1万平米、SKU4000。而沃尔玛综合商超门店平均面积1.65万平，SKU数量可达2万个甚至更多。

聚焦高频刚需品类、强化源头直采

随着实物商品消费线上化率进程趋缓、线上线下消费结构已达相对稳定水平，低件单价、单品类品牌化效应弱、上游供应链格局分散的品类受制于线上物流履约成本，更依赖线下消费场景。

相对而言低损耗、低运输成本、依赖线下消费场景且具备冲动消费属性的休闲零食为最适合发展折扣业态的品类之一，也因此国内折扣业态中量贩零食先行；此外肉蛋奶、家清个护、米面粮油等品类具备刚需、高频复购属性，同样适合发展折扣业态。

折扣零售商通过外部供应链高效整合+内部强选品能力+线下渠道快速扩张，构筑以渠道和品牌价值为核心的产业链壁垒。

以奥乐齐为例，其门店品类以生活必需品为主，约2000个 SKU中生活必需品类可达 1500个。

而国内较早布局折扣零售且模式与奥乐齐相似的本土品牌比宜德的关停，也部分由于其销售杂货为主，没有做好关键的肉蛋奶、生鲜等生活必需类商品，导致消费者购物频次和销售额都难以提升。

培育自有品牌、提升直采比例

「零售电商频道」认为折扣业态在培育自有品牌方面对于自有供应链布局/供应链整合能力、产品开发及选品能力、品牌认知度提出较高要求。

以海外龙头为例，奥乐齐目前自有品牌商品占比达到 90%，开市客（Costco）、山姆（Sam’s Club）分别占比 30%-40%、20%-30%。

国内龙头企业同样较早就有针对自有品牌及直接采购的前瞻性布局，但目前自有品牌销售占比相较海外龙头尚较低。

永辉超市最早在 2011年提出培育自有品牌“半边天”，逐渐提高控制产品资源的能力。2022年其自有品牌销售额 32.7亿元、同比增长 23.4%，占总收入的比重达到 3.6%。

家家悦也较早即提出“通过建立自有工厂、投资合营公司、建设农产品初加工中心和中央厨房，适度发展自有品牌商品”，至 2022年自有品牌营收占比达到 13.22%。

根据公司公告，2013年以来其直接采购规模占比总体在 85%以上，与宝洁、娃哈哈、雀巢、玛氏等2500多家厂商保持了十年以上的良好合作关系，并在生鲜品类方面作为首批农业部、商务部确定的农超对接企业，与 200多个合作社及养殖场建立了直接合作关系，与100 多处基地签订了5年以上的长期合同，超过80%的生鲜都采取了“基地直采”的模式。

好惠星也在积极布局丰富的自有品牌，以自有工厂实现全流程一体化、品质保障和成本可控。

折扣零售的多维度降本增效

除了供应链的布局和整合能力之外，「零售电商频道」发现折扣零售还需要进行多维度的降本增效，从人效和坪效的提升、门店管理和销售的成本、选址和租金几个方面强化各项费用的管控能力。

人效和坪效的提升为成本管控的核心要素之一。

对比海外商超零售龙头开市客（Costco）、沃尔玛、塔吉特（Target）的人均创收和人均创利，开市客（Costco）人效显著优于沃尔玛、Target，且规模化效应下有较为明显的逐年提升趋势。

2022开市客（Costco）的人均创收和人均创利分别为75万美元、2万美元，人均创收为沃尔玛和塔吉特（Target）的2-3倍，人均创利均为沃尔玛和塔吉特（Target）的3倍以上。

截至2023期末（2023.9.3），开市客（Costco）全球门店数量861家，实现净开店23家， 2014-2023的坪效复合增速为 5.6%，门店复合增速为 2.9%，会员费收入复合增速为 7.3%、占营收比重维持在2%左右，营收复合增速为8.9%，坪效提升和拓店为其营收增长的主要驱动。

山姆会员店（Sam’s Club）自2018以来门店总数维持在600家左右，2018-2023仅累计净开店3家，其收入、坪效复合增速均为7.3%，营收增长主要由坪效提升贡献。

仓储+销售一体，节省门店仓储、货架及装修成本。

奥乐齐、家家悦的好惠星均通过极简装修、货品整箱上架的模式大幅节约货架成本和仓储费用，在收银环节鼓励顾客自带购物袋、自助收银并打包商品，也提供可重复使用的购物袋在门店销售。

以奥乐齐上海门店为例，门店配置 5台自助收银设备，仅需 1名员工做一些支持性工作，收银、打包基本由顾客自行完成。

租金与选址：小店或更具备高周转和较快复制的可能性

根据国家统计局，我国平均家庭户规模 2000年以来总体呈持续下行趋势，2022年平均每个家庭2.76人；相较而言美国平均家庭户规模 2000年以来稳定在3-4人且有规模持续扩大趋势。

美国人口分布相较国内分散、单户家庭规模较大的特征使得其更适合发展仓储会员店形式的折扣业态，门店通过选址在城郊位置获得较低的租金成本以支撑大店模式，同时通过大规格、低单位价格的商品满足家庭日常需要。

中国家庭小型化的趋势之下，仓储制大店或难以实现大规模复制，社区型小店模式更为适用，核心关注点在于租金成本。

国内零售业态普遍租金成本较高，例如选址位于上海的比宜德，闭店的原因之一是受上海租金较高的影响，国内门店集中于上海的奥乐齐目前选址普遍偏核心商圈购物中心地段，或将同样面临较高的租金压力。

折扣化挑战

折扣零售的兴起契合消费分级大背景下性价比消费的崛起趋势，对标海外，折扣业态通常兴起于宏观经济增速放缓的大背景下。

折扣零售的供应链主要集中在精简SKU、聚焦高频刚需品类、布局自有品牌&定制化商品&源头直采以实现低价策略，低毛利+强费用管控+高效周转共同带动门店盈利。

至于折扣零售的核心竞争力，总结下来主要有三个方面，包括运营能力、品牌效应、供应链的布局和整合能力。

在国内传统商超零售发展受阻，实物商品消费线上化率进程趋缓、线上线下消费结构已达相对稳定水平的背景下，布局折扣业态转型或为新的成长机遇。

机遇与挑战永远是并存的，那么国内传统商超的折扣化转型会遇到哪些挑战，「零售电商频道」分析将遇到三个方面的挑战：

第一是经营理念的挑战‍

像付费的仓储会员店实际上是在经营会员，这些付费会员的背景、消费习惯变化要非常清楚，根据会员选品、定价、打折、制定优惠措施。而且由于店内商品种类少，所以更新要够快，才能让会员每次进店都有新品可以选购，才会增加进店的频次和购买的数量。

这样的经营理念和不明确消费者到底是谁的超市来说是很不一样的。而便利店实际上是提供便利的经营理念，社区店则了解社区的居民构成、作息、消费习惯等。不同业态经营理念都会很大的差别，不同业态之间的转型需要进行组织、流程、系统和供应链的全面调整。

第二是盈利模式的挑战‍

像电商平台大多以广告收入为主，超市以上架费、促销费、堆头费和超长账期的金融收益为主。便是仓储会员店以会员费的收入为主。

而便利店则以商品的高毛利和高周转来获利。

不同的业态有着固定的盈利模式，改变盈利模式同样会改变组织、流程、系统等各个方面。

第三是全国连锁的挑战‍

超市是“一站式购齐”，面积大商品种类丰富，还必须有知名品牌商品，才能赢得消费者信任。便利店则要紧密开店，快速购买快速结账，提供便利……

目前来看，许多活得好的基本上都是深耕区域化的零售商，例如北京的物美、上海的华联、河南的胖东来、四川的红旗连锁、山东的家家悦、河北的北人集团、大连的大商集团、广东的美宜佳等。

原来永辉超市在福建的时候还打赢了沃尔玛，可是扩张到全国达到1000家的时候反而出现的亏损。盒马的海鲜就很难在沿海城市有竞争力。

这与中国饮食结构、气候等差异大导致不同的消费习惯有一定的关系。

所以，想要转型需要清楚自身的优势和挑战在哪里，做出相应的准备，并快速做出相应的调整，形成自身的差异化能力，才能持续经营和发展。