文 | 穆胜
又到年终了,回顾2024年,经济寒冬的寒气已经传递到了每个市场化的企业里。
各企业在“缩衣减食”“提质增效”“去肥增瘦”的口号里几经折腾,却越来越发现“减负”之后的企业依然没有“增效”。为了应对寒冬,他们需要人力资源职能有所发挥,解决问题。
这对于HRD来说,是一次决定职业生涯走向的“真正大考”。2024年HRD的年终工作总结,就是这场大考的答卷!
上期《顶级HRD这样写年终工作总结(一)》中,我提醒HRD们一定要从人效切入,因为这样谈人力资源才能更好地谈业务、谈战略、谈经营,以便总结过去的问题,明确未来的工作思路。
那么,不妨假设这位HRD已经按照我的思路对人效进行了总结,那么,接下来他应该谈什么?
01 用数据,谈组织
谈完人效后,老板和业务部门开始重视人效,此时就应该进入一个最关键的话题——组织。
为什么说这个话题会引起他们的关注呢?
人效由队伍状态决定,而队伍状态则由组织设计和人才状态两个要素构成。组织设计形成了分工系统,再用合适的人才填充进这个分工系统,由此才产生了队伍的战斗力。
人才状态是很难改变的,你即使把所有的高管都批评为“假高管”,再为他们人人配上一个所谓“领导力教练”,他们依然不会有太大改变。人家几十年人生经验、职场经验形成的思维惯性和价值观,怎么可能因为那些简单的外力干预就有所改变?另外,现在的90后、00后自我意识极强,个性鲜明,他们看待世界有一套独特的方式,也很难改变。
所以,理性的老板才会更关注组织设计,因为,组织设计是人才发挥的舞台,其对于人效的影响可能更大。而当下的企业,绝大部分都存在组织设计的种种问题,太有挖掘潜力的空间了。
当前的人力资源专业更多关注人才状态,而对于组织设计则少有关注。若干所谓的组织盘点工具,大多是定性而非定量的,无法盘点出组织设计的问题。这也导致了组织设计成为了一门玄学。相当一部分人认为,组织设计并非科学,怎么做都有道理。
所以,HRD们一定要给出对于组织设计的量化工具,颠覆老板和业务部门的这类初级认知,这个工具一定要够“硬”,逻辑清清楚楚,算法明明白白,数据一目了然,能让人无话可说。
02 谈组织,看罗盘
我提出的扁平化指数、战斗人员占比等指标已经被诸多企业使用,其科学性和影响力已经得到了验证,建议务必关注。
另外,我在本年又进一步发布了几个新指标,并结合以往的经典原创指标,搭建了能够帮助企业洞察组织冗余的“穆胜组织精炼检测罗盘(如下图)”。这个成果也被穆胜咨询放入了《2024中国企业人力资源效能研究报告》中。
图:穆胜组织精炼检测罗盘 资料穆胜咨询
这个罗盘里的每个指标,对组织设计的穿透力都很强,其量化方法也相对简单直接。这里,我用最近颇受欢迎的“组织体脂率”来举例。
“组织体脂率”用于衡量企业内部价值链之外的“周边组织建制”占比,其对应的是“组织肌肉率”,即“组织体脂率+组织肌肉率=1”。
企业的组织建制分为两个部分,一是价值链建制,即企业内部价值链上的组织建制,负责将资源转化为产品、服务、解决方案,他们更像是“供应商”而非“行政机构”;二是组织周边建制,也可以被认为是“组织体脂”。
组织体脂主要包括两个部分:
1.行政机构,即那些以维护价值链效率为目的而设立的组织建制,通常工作是制定和维护规则。这部分体脂是有必要存在的,如同人体不可能完全没有脂肪。
2.无效供应商,即没有发挥作用而被企业价值链淘汰的组织建制,如字节跳动的人才发展中心、Manner咖啡的HRBP。
我对HRD们的建议是,按照这个罗盘的思路,选择2-3个重要的指标进行计算,再结合我们给出的baseline,判断企业在这些指标上的水平,进而诊断出当前的组织设计水平。例如,对于“组织体脂率”这个指标,我们通过衡量“后台组织体脂率”和“全司组织体脂率”两个层面,很容易发现组织体脂的所在位置。
03 看罗盘,找问题
大多时候,人力资源工作的开展之所以困难重重,最大的原因在于组织设计上的既有问题。而造成这些问题的,并非HRD和TA的团队,而是……
既然如此,我们不妨把问题找出来,共识一下改进方向,不仅让后续工作更好开展,HRD也能避免频繁地“被甩锅”。
其实,数据一算出来,很多问题就一目了然了。但我在这里不妨点出几个中国企业的共性问题:
一是扁平化指数太低。
扁平化指数由企业的管理幅宽和层级数来决定,管理幅宽越宽越扁平,层级数越多越不扁平。
客观来说,中国企业在这个指标上的表现是有进步的,大多数老板都意识到了扁平化不够造成的各种浪费,开始大刀阔斧地改造组织。但从数据上反馈,还是有相当一部分企业行动迟缓。
企业为什么会不够扁平呢?名义上,他们是为了分工细化,以便专业化运作某些岗位,或者是为了考虑员工的职业成长,需要给出更多的管理阶梯。但实际上,这导致了组织的极度“虚胖”。
纵向上,存在了诸多无意义的中间层,事情总在向上汇报、向下传达,但就是没有推进;横向上,分工过细,连饮水机都有专门的管理员,管理幅宽过小。形象点说,这类企业里每个“管理者”都像是配了几个助理,助理还有助理,以此类推,但每个人的title都大得不得了,都是“总”。这样的结果就是企业极度的官僚化。
二是战斗人员占比太低。
战斗人员占比衡量的是有多少员工直接与客户接触,且薪酬的50%以上由客户买单决定。说通俗点,就是有多少人是在一线直接作战的。
数据显示,中国企业在这个指标上表现堪忧,大量人员躲在中后台,不接触客户,接触客户的人薪酬也不与客户的买单联系。
企业发展到一定阶段,一旦业务稳定且有一定规模,就必然需要建立强大的中后台职能体系,这样才能确保业务规范,资源合理配置。
但问题是,中后台的建设究竟有没有“过度”呢?2023年,我们调研的样本企业平均窄口径战斗人员占比为21.9%。说实话,我要是老板,看到这个数据就真觉得有点过分了,这就不是一个要打仗的组织呀。在这种组织结构下,人力资源部门还怎么通过选用育留之类的职能来提升人效呢?没法做呀。
更严重的问题在于,当所有人都往中后台躲,中后台的人产出越来越和客户买单失去联系,其结果就是企业越来越官僚。按照这样的趋势,企业的大量资源会“费用化”,成为了“公摊”,对于经济寒冬期的企业,就是一种严重的浪费。
04 真话还得说
我充分理解,很多HRD喜欢标榜自己“有情商”,在年会这种公开场合不愿意过于直接地指出问题。
但此一时彼一时,HRD们得看看现在是什么时代。在万物生长的年代里,大家可以其乐融融,偶尔指出问题,不过也是“领导太不注意身体”“需要更多赋能”之类的打情骂俏;但在漫长的寒冬里,不指出问题,就意味着你必须要吞下这些问题。
其他问题你可以吞,组织问题你吞得下吗?一旦你吞下了这些问题,你又如何对人效负责呢?一旦你持续不能提升人效,又有哪个老板会有耐心等待,一直给你事业平台呢?
有位鲁姓伟人说得好——最好的疼爱是手放开。组织设计上的BUG,你兜不住的。