本文为受华尔街见闻的见智研究邀约做的一场直播，时长为一小时四十二分钟，纪要共计1.1多万字，回放视频将陆续通过视频号发布，。

在内外部诸多因素影响下，社区团购赛道告别了大规模补贴、疯狂烧钱的时代，各玩家都进入了以“降本增效”为主的战略调整期：

自2021年起各大平台纷纷传出收缩关停低效、亏损区域以及人员裁减；曾经风光无限的十荟团、橙心优选等头部玩家几乎不见踪影，与此同时，目前的头部玩家美团优选、多多买菜、淘菜菜2021年也均未完成预期设定的GMV目标。

社区团购的未来将走向何方？是将迎来辉煌，还是将逐渐式微？各种质疑及挑战下，为何各巨头依然执着于社区团购赛道不放弃？众多生鲜电商模式中又会是哪种脱颖而出占据C位？

5月10日 周二 20:00-21:30，华尔街见闻特邀到百联咨询创始人、中国连锁经营协会客座顾问、前沃尔玛（中国）市场总部高管为大家深度解析了社区团购、生鲜电商的未来。

摘 要

1、社区团购的主要问题

不如想象中那么低成本

原本社区团购想要服务于价格敏感型、对履约时间不重视、年纪稍大、有闲可以自自取的用户，而这些用户现在看来并没有想象中的那么多

一线城市或新一线城市的团长有更多的盈利收入方式；无论是店主、大学生、宝妈，副业机会都更多，可能更赚钱，所以社区团购并不是唯一选择

2、社区团购的意义

我个人判断社区团购的后端价值很大。社区团购的价值体系是不能只从前端去看的，前端竞争的激烈大家一目了然，少不了腥风血雨。

我们更多的还是要看后端仓配体系的提升，如果没有企业去建仓库，把仓库、货车、采购链条、购买链条打通的话大家也享受不到更好的价格、更好的服务。

所以从后端看社区团购，其反而让小商小贩受益，因为他们采购更便宜了，利润可以变高了，而这就是巨头烧几百个亿所建设的仓配体系带来的成果。

当巨头发现如果社区团购的成本不能够通过标准化、规模化去降低的话，那就让出来给社会化的卖家去干，巨头自己就去做后端产业服务，去推动更低的采购成本，更高的货物质量，更快的收货效率。

我们看到的趋势就是巨头们在前端投入会减少，但是在后端的投入会持续加强。

3、社区团购的未来

社区团购这个模式目前来看不是一个独立的闭环模式，它没有独立获客能力，而是依托团长来获客。

它的配送体系也不完整，而是通过教育用户自取自提去完成。如果在京东和天猫，尤其是京东覆盖的区域少的地方还有机会。

社区团购不会完全消失，会存在于一些局域市场和跟线下店关联的市场。

4、社区团购实现盈利的难点

首先是市场规模，如果规模效应不够，利润率不够高，客单价不够高，这个时候是很难盈利的。目前来看部分市场的用户规模没有想象中的大

基建建设不够；仓储管理能力、仓储效率、仓储的损耗程度还不行

仓库、单量、客户规模之间是有一个正向关系：消费量越大，则仓库的周转率越高；周转率越高，则损耗就越低，这时盈利能力就越强；但如果消费量不够，整个事情就很难往前推，所以很多市场规模不够就只能放弃。

5、给社区团购平台的建议

商业是一个动态的过程，是一个不断调整的过程，它会根据需求变化，它会根据利益关系变化，它会根据竞争环境变化。

从宏观的层面去看，我给个建议，不要隔日达，不要让消费者自己到店里取货，主动去调整商业模式，不用在意调整后所谓的商业模式还符不符合大众认知中对社区团购的定义，而是真正想办法去满足消费者。

6、最看好的2种生鲜电商模式

到家平台模式：就是美团闪购、京东到家、淘鲜达、物美多点这样线上线下优势相互融合的生态模式。这种生态模式对社会、消费者、经营者而言是一个共赢的模式，一种商业模式能够长久活下去，长久发展一定是共赢的。

前置仓模式：其目前的响应速度、用户体验、品质品控上总体都是OK的。

正 文

见智研究：

庄总首先想请您为我们详细介绍一下目前社区团购到了一个怎样的发展阶段？其实过去的四五年社区团购经历过了挺多的迭代，也想请您对过去的迭代的版本和我们详细介绍一下。

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其实社区团购的发展历程也就是4-5年的时间，最早的社区团购我了解到有两个版本：一个版本是十荟团，从to b的业务给商超供货，在这个过程中想去做to c的业务，通过社群招募团长去做一些给社区 to c的用户供货，然后上线小程序，因为18年是微信在小程序上发力的元年，这是一个版本。

另一个版本是兴盛优选，兴盛优选是长沙芙蓉兴盛内部孵化的一个创业项目，这个项目它的目标明确，就是为推动加盟商，因为芙蓉兴盛是加盟为主的便利店，有很多加盟的便利店的店主；

这些店主因为受到互联网线上微商、同城零售这些的冲击，于是芙蓉兴盛就希望通过借助互联网的方式来帮助店主去提高收入，正好微信也提出了私域电商的概念，帮店主去建群，将进店的用户加到群里来，为用户提供代收快递、送货等服务，演变出了社区团购的雏形。

18-19年后续的小程序上来后，这个模式当时有十荟团、食享会、兴盛优选、美团前高管创办的松鼠拼拼等采用。

19年的时候情况有些变化，阿里、腾讯两家公司行动起来通过入股食享会、十荟团的方式开始进入到社区团购赛道，采用产业投资的方式探路在做。

这个过程中兴盛优选取得了阶段性的成就，规模增长非常快，19年中下旬的时候兴盛优选就对外宣称19年将做到100亿。

在零售业里面一个商业模式，尤其跟线下有关的商业模式达到100亿的规模是个临界点，也就是说做到的话该商业模式是有很大机会可以奔到千亿、甚至万亿去的，所以兴盛优选的一系列对外报道和融资的信号让巨头们猛然觉得这是一个可以更快去覆盖下沉市场、和拼多多抢市场的一个生意。

16-19年这4年是京东和阿里受到拼多多挑战的4年，这两家巨头在14年上市之后是没有敌手的，但15年拼多多出现后快速发展，用农产品及工厂白牌产品两个供应链体系来打京东与天猫。

过程中两家巨头没有占多大的上风，所以社区团购模式成为19年两家巨头看到的能够抗衡拼多多的突破性的商业模式，当然这也是由兴盛优选的蓬勃发展带来的。

除了兴盛优选外十荟团、食享会、你我您的发展也都非常的迅猛，于是各巨头们看见后就开始切入赛道，其中巨头代表是美团优选、橙心优选、多多买菜。

这三个巨头进来之后的打法特别凶猛，尤其是滴滴与拼多多，都是百亿补贴，用补贴模式起家的；美团之前在外卖的竞争里面也有用到补贴的模式，所以这三家巨头不约而同的通过补贴的老手法来快速杀入社区团购，所以出现了一毛钱的超级白菜价。

拼多多借助自己的下沉市场用户资源不需要团长去发展用户，借助自己白牌和农产品供应链的能力用补贴的方式快速的切入；橙心优选借助自己在司机端、用户端、资金端的优势切入；美团是通过外卖骑手及地推的优势切入；三家巨头用自己的优势开始攻城略地，过程可谓腥风血雨。

阿里、京东两个巨头反应则有些慢及混乱。前面提到阿里是用入股的方式进入社区团购的，阿里下面很多的子公司，比如盒马当年在南方、西北、东北市场遭遇的困境开始显现；在福建、广东市场遭遇了滑铁卢后，阿里开始思考用别的业态杀到新兴市场去，包括盒小马、盒马邻里、与大润发以及高德地图的合作等。

阿里业务单元很多，后来发现菜鸟驿站更适合做这个事情，所以菜鸟驿站也进来做；淘宝自己又成立了MMC的部门来做(现在已改名叫淘菜菜)；所以阿里在社区团购的商业模式还不清晰的时候就投资线、集团线都在做，其实是有点混乱以及有些仓促迎战。

京东当时则处于困惑迷茫的状态，不知道要不要去干，要干的话怎么干，用谁去干。

刘强东19年底亲自出来将新通路整合进了京喜，京喜还成立了一个快递，把京喜的独立APP跟拼多多对标，且成立了京喜拼拼来做社区团购，也联合腾讯投资了兴盛优选。

2020年开始的疫情对社区团购的影响是很深远的：社区团购商业模式的关键词是“次日达”、“到店取货”，但疫情使得到店取货难以进行，有三个巨头发现这对他们有很大的影响，最先出问题的是橙心优选，但它出问题的因素太复杂因此今天不过多解读。

第二个出问题的是阿里入股的十荟团，阿里开始发现自己整个业务线太混乱了，是整个组织出问题了，阿里的零售通其实也在尝试着做社区团购业务，零售通跟京东的新通路是一个对标业务，于是开始整个大的组织调整，包括盒马的降级、大淘宝系的调整等，所以对十荟团的投入、整合就放缓了，导致了十荟团后面的衰败。

还有一个出问题的是同程旅游下面的同程生活。同程生活其实跟十荟团都属于第二阶段的公司，你我您是跟十荟团合并了，食享会后来也出问题了，就是疫情叠加政策的原因，国家发了关于社区团购的一些规定，不能够低价补贴等等，另外还有舆论的部分，比如人民日报发文说不能因为流量去损害小商小贩的利益。

所以疫情导致的营商环境的变化、社区团购以及互联网反垄断的规范、舆论环境等因素叠加让巨头发现原来的方式不能继续使用，且在原来的发展竞争中巨头本身快速的业务拓展使其出现了组织上的问题，到了2021年这些大家都很清楚了，这于是就开始出现撤站、倒闭的消息。

21年最大的问题是社区团购不如想象中那么低成本。团长要承担的责任太多了，而团长承担这么多的职责但收益又不够的情况下就会和加盟商一样不再去干了。社区团购共有几百家，而团长是没有竞业协议的，并不存在只能做一家公司或一个平台的团长，他可以成为多个平台的团长，导致了竞争十分混乱、激烈。

另外是价格和用户的关系。原本社区团购想要服务于价格敏感型、对履约时间不重视、年纪稍大、有闲可以自取的用户，而这些用户现在看来并没有想象中的那么多。

首先要去掉一线城市的部分，因为这些城市本身的用户习惯已经被天猫和京东送货上门的电商模式培养起来了，而习惯的培养周期是非常长的，社区团购隔日达的自取模式可能承担不起这样的周期。

此外，一线城市或新一线城市的团长有更多的盈利收入方式，无论是店主、大学生、宝妈，副业机会都更多，可能更赚钱，所以社区团购并不是唯一选择。

所以在2021年开始出现巨头撤站，而一些投资者不理解巨头怎么会烧不起钱呢？实际上从阿里、美团、京东的财报看，比如美团有400多亿的现金，社区团购只要烧60多个亿，并不是没有钱烧，而是烧了钱它的收益在哪里？这是巨头需要逐渐做调整的原因。

在这个过程中有个模式不能忽略，就是前置仓模式。前置仓模式也就是在社区里租个一室一厅，或者租一个线下的门店，但它不对外营业，而是做成仓库，送货到附近的小区。前置仓模式的效率更高，送货上门只需半个小时。

尽管前置仓模式的价格更高，通过比价可以发现买菜平台的价格是比超市还要高的，但是用户接受因为它的品质是不错的且送货确实很快；现在疫情常态化大家已经习惯在家里了，况且买菜的客单价本身就不高，所以前置仓模式的价格敏感性并没有我们想象中那么敏感。

另外一个模式是和实体店关联的到家模式。京东到家是15年开始做，美团闪购从18年开始做，这些平台发现在疫情的影响下到家业务又开始起来了；

消费者开始通过京东到家、美团闪购去购买商品因为它送得够快；另外从UE模型来看，考虑到投入与收益之间的周期、客单价和履约成本的关系到家模式是可以盈利的。

另外，到家模式的竞争者不多。阿里、京东、拼多多都没有做前置仓，因为前置仓模式太重，做起来不容易，不是通过简单的价格补贴就可以做的，还需要同城配送的团队来做。

所以阿里没有轻易去做这个事情，阿里的到家业务是由饿了么在做。但饿了么毕竟不是一个独立的公司，它没有完全独立的决策权，所以它的到家业务发展的晚，到了17、18年才提出万物到家的平台模式去送别的商品。

所以到家模式的竞争没有社区团购那么激烈，加上它的UE模型很健康，可以很快做到单程的盈利。

在线下，很多超市和便利店因为疫情的影响，真的变成仓库了，这时到家平台对他们的帮助就变得很大。所以这些商超也会积极地在人员上、流程上、系统对接上、库存管理上快速和互联网平台对接。

通过刚刚3个模式的分析对比，也就是平台的到家模式，前置仓模式和社区团购模式，如果都是卖生鲜，你是巨头你更愿意投入哪个模式呢？

到了今年，巨头们在财务模型、在业务模型、用户体验、增长质量上开始进入了一个更稳健及健康的战略性调整。

见智研究：

很多投资者及消费者并不是很了解社区团购，认为其没有意义，只是单纯和菜场小商贩抢生意，其实事实并不是这样，社区团购对于整个零售链路、商品的履约效率都有很大的改造，可否请庄总在这方面详细解读下？

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在回答这个问题之前，我想反问一个问题，为什么京东没有大力去做社区团购，而拼多多要大力投入去做社区团购？

首先，在零售业经常会提到供应链，它是一个链条，最左边一端是生产端，最右边一端是消费端，中间是品牌商、经销商、代理商。

社区团购的最优解是从生产端的种植养殖直接到消费者，中间由平台去做服务端，从仓库分拣的部分到送货的部分，然后由团长采用集客和提单的方式将订单做最后100米的分发，来减轻最后100米单件配送的成本和压力。

为什么会出现菜鸟驿站、喵站？是因为快递员进入小区去做楼宇识别，做门号识别，进行上门配送的链条成本是非常高的；一般一单的提成是1-1.5元，一位京东、顺丰的优秀快递员一个月要赚1万块钱的话，一天要发200-300单，当中还要去中间仓、分拣仓拿货。

但如果把好多单直接送给一个地方，每个人自己过来拿就形成了去中心化，这样一天一位快递员可以送1000-2000单了，所以这个就是集客、集单模式带来的优势，每单的单位成本可以下降。

我算下来如果一天只送300单的话，每单的送货成本要2-3元；但50单如果只送到一个地方，一天送1000单的话每单的成本就2、3毛钱甚至更低，所以这就是社区团购在最后100米配送的优势。

以外卖起家的美团很熟悉社区及自身成本的高低，这是它擅长的事情，从而可以将经验嫁接到社区团购业务中。

拼多多的物流一直以来都受制于菜鸟驿站、喵站，当物流和支付信息一旦被竞争对手获取，对方就可以根据拼多多的品类、用户区域、消费特点、消费客单价等去做相应的竞争策略，所以拼多多需要信息保护。

如果上述数据拼多多紧握自己手上的话对阿里而言可能就是盲区了，因为财报中并不会完全披露重要的经营数据，所以巨头们都纷纷自建物流系统：

菜鸟基本上就是采用入股的方式将四通一达揽入其中，所以刨去菜鸟现在独立的物流也就是邮政、顺丰、京东这三家。这三家拼多多都很难去用，因为成本高太贵了，且邮政太慢了也很难。

所以拼多多一直在思考如何掌控最后100米的信息安全，而社区团购就很合适，全部信息都在自己系统里，团长目前也去中心化了，只需要通过极兔物流构建一套城配体系。

社区团购在京东内部就很难推动，因为京东一直强调的是上门送货的客户体验，觉得隔离、自取是倒退，所以京东举步不前，索性不干了。之前京东投兴盛优选也是因为认为社区团购得自己有店才靠谱，没店的话团长无法管理。

如果要做电商，战略要变成实物零售的话，中心仓和产地仓是跨不过去的，怎样去更快的构建这个体系？

另外社区团购是要做城配仓的，围绕着一个城市多个社区去建立仓储体系，这个仓储体系就算社区团购没有了也是可以继续运营的，因为是可以去给许多的小仓进行送货，而不仅是给社区团购送货。所以零售业的玩家都不是只盯着前端100米，而是整个零售链条，我个人判断社区团购的后端价值很大。

最早做产地仓的是批发商，阿里和京东也很早就构建了产地仓，产地仓可以大幅的节约成本。

中国的生鲜运输进步很慢主要因为中国的采购成本很低，中国没有进入到农业工业化、集约化生产的阶段，所以农民相对是弱势群体，所以产地仓建立后收购价格非常低，所以承担得了破损率的部分。

但是如果产地仓的单量不够的话建仓就没有意义了，产生不了效益。所以产地仓要有很大的单量，单量分为两个部分：首先是To B的单量，就是给批发市场、菜市场、小店供货的单量；还有To C的单量。

所以京东的新通路、阿里的零售通、盒马的线下店、盒马线上的订单都可以在To B 和To C这两个领域去构建产地仓，因为它们单量够大，所以这也是美团和拼多多进来的时候强调单量的原因。除了前面100米配送成本的下降以外，就是产地仓的建立。

目前我了解的情况是美团到现在都还没有建产地仓，因为单量还是不够。但如果一旦建立了产地仓的话，成本就可以下降很多，因为采购成本可以急剧下降。但美团通过社区团购和美团买菜这两个业务建立了400多个中心仓，这些仓价值很大，所以社区团购为中国整个的供应链上仓储仓配体系做出了巨大贡献。

美团做社区团购所建立的400多个中心仓可以反过来去推动前置仓的业务，那美团未来的扩张路径和盈利能力就会变强，扩张会更稳健，优化程度也会更高。

所以社区团购的价值体系是不能只从前端去看的，前端竞争的激烈大家一目了然，少不了腥风血雨。

我们更多的还是要看后端仓配体系的提升，如果没有企业去建仓库，把仓库、货车、采购链条、购买链条打通的话大家也享受不到更好的价格、更好的服务。所以从后端看社区团购，其反而让小商小贩受益，因为他们采购更便宜了，利润可以变高了，而这就是巨头烧几百个亿所建设的仓配体系带来的成果。

当巨头发现如果社区团购的成本不能够通过标准化、规模化去降低的话，那就让出来给社会化的卖家去干，巨头自己就去做后端产业服务，去推动更低的采购成本，更高的货物质量，更快的收货效率。我们看到的趋势就是巨头们在前端投入会减少，但是在后端的投入会持续加强。

见智研究：

一些社区团购平台失败的原因是什么？这些平台如果当时换一种方式能否生存下来？

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我觉得这些平台是错误的判断了竞争形式以及错误的评估了商业模式，没对市场及用户需求变化没有达到很高的敏锐度，也没有很好的控制风险。

应该宁可高估风险，也不要高估能力。

巨头很多时候反而小心翼翼，雷声大、雨点小，造势可能并非真的会去做，而是为了促进竞争对手加速花钱，能在最后收割战场。不确定巨头是否有意这样干，但目前我们观察到结果是这样的。

看财报最重要的就是看现金储备和亏损金额间的关系。比如在手就500亿，但花了超过250亿，50%，那风险就很大；但如果500亿只花了50亿，就算媒体报道的很夸张但其实也没关系。

十荟团失败的原因：1）巨头当时进来的时候被吓到。2）阿里给撑腰，看起来给了很多资源。两个原因叠加导致当时过于激进，如果当时固守几个省，先让自己活下来，待巨头后退后再来扩张、稳健发展、调整商业模式的话就会有机会了。

哈啰单车是个一个好的例子：当年自行车补贴大战的时候，哈啰压根不参与，就只在杭州景区铺车，悠哉悠哉赚点小钱，别家觉得哈啰不是竞争对手不用管，结果最后哈啰出来收割战场，完成反杀。

所以当时如果这些已经失败的社区团购平台的管理层如果有高估风险、低估能力的意识，在巨头杀进来的时候不要恐慌，在有巨头资源的时候不盲目自信，固守自己的优势市场，不能守住的话也往后撤一撤，保证自己手上有足够的现金流。

然后去优化局部市场的供应链体系、仓配体系，提升商品的品质和用户的体验，把服务做好，甚至调整商业模式，把到店取货的模式变成送货上门，比如给团长更多一点钱，让团长送货上门，把市场做差异化，甚至是帮团长去获客，让团长去服务更多的楼栋、小区，让团长有更多的收入，培养出超级团长来守住市场……

那结果可能会是另一番景象了，巨头就很难在本地化去PK，因为巨头一定是有标准化的策略，很少见巨头在一个细分市场去做差异化的模式及管理。

社区团购这个模式目前来看不是一个独立的闭环模式，它没有独立获客能力，而是依托团长来获客。它的配送体系也不完整，而是通过教育用户自取自提去完成，尤其是京东覆盖的区域少的地方还有机会。

现在我们看到美团在做的都是原来京东不是很强势的城市，这些城市消费者对送货上门的习惯没有那么根深蒂固，所以他们接受隔日达、自己取货的模式，这些地方还有机会。

见智研究：

请教您两个大问题：

1.您前面提到了差异化，您觉得社区团购的竞争当中能否真的做出差异化？市场上部分专家认为社区团购本身就已经是差异化的结果，已经是做中低端市场，很难去在一个低端市场中再去细分高中低市场。

那还有哪些可以构建差异化的维度？除了您前面提到团长可能是一个维度，其他的像商品品类、品质等，能否构成差异化市场，在履约上是否又存在差异化的可能性呢？

2.社区团购当中有好几种关系，平台与团长的关系、平台与仓储的关系。如果真的赋予了团长很多权利，可能会出现团长“挟用户以令平台”，使平台变得很被动，但是如果只是让团长更多的去承担最后一公里的履约和客户服务，那么团长的佣金下降，会导致其一定的不满。

平台目前给网格仓的这些价格其实是难以实现盈利的，多数网格仓都是亏损的现状，目前是一个单量往上，但是收入往下的状况，也有网格仓在尝试做一些别的事情来让自己盈利，比如做快递、做快消品共配，开社区团等。您怎么去解读这些博弈关系？

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先说差异化，我们可能因为互联网平台的发展或者在一线城市待久了，对本地化或者线下了解少了，才会认为好像没什么差异化的空间，大平台的打法都是标准化的，全国一盘棋去做。

但实际上你刚才的第一个假设就不成立，在下层市场是存在着中高低端的差异化的，首先这个是要明确的，所有市场都存在，比如在北京可以买7、8块钱的雪糕，也可以买15、20块钱一根的雪糕。

市场的差异化除了价格维度之外，还有包装设计的维度、服务的维度、渠道的维度、线下店装修设计的维度、人群细分的维度等，差异化维度非常的多。关键问题是企业做不做得了差异化以及能做到什么程度。

从现在几个平台来看，已经出现差异化。比如说兴盛优选，它是跟线下的加盟商深度捆绑的社区团购，它在巨头进入市场之初也有些慌乱，尝试去发展非加盟商的团长以扩大规模，但很快就放弃了，发现这个做法不适合，对企业来说经营压力和资金压力太大；后来回到湖南、湖北市场，然后去做好加盟体系的团长（加盟店长）。

这样的维度美团是做不了的，美团不做线下店，也不开便利店，所以也不拓展加盟店。京东是有新通路，但是京东在便利店体系的经营上不如兴盛优选这种地方企业老道，这就是一个差异化。

这就是团长的角色和经营主体和经营模式的区别，一个是社会化的团长，另一个是自己加盟店的团长，是利益强捆绑，要签订加盟协议的，要指导开店的，要供货的，供的货不是直接消费者买的货，而是到店里摆上货架的货。

消费者去芙蓉兴盛的店里取货，芙蓉兴盛社区团购的用户感受到的是都是去同一家便利店取货，而不是像多多买菜、美团优选，一会儿去宠物店取货，一会儿去麻辣烫店取货，有些混乱。

团长的服务程度也不一样，是否建群，是否通知到消费者，这些体验都是不一样的。比如多多买菜是不让团长去建群，不需要团长去获客的，而是直接把订单推送给团长，让团长履约，这也出现了差异化。

美团优选是会去让团长建群获客，但是平台也会做推送，所以大家看到怎么北京的美团优选没了，那是因为它平台也上线了这个部分。所以社区团购平台本身就已经出现差异化。

另外是品类经营的差异化，你会发现不同的地区，不同的社区卖的东西不一样。高档社区要消费的产品拿到中低端社区卖不动，低端社区的东西拿去高档社区的话可能卖得动，但是卖的不多。

再比如饮食习惯的不同。为什么盒马会在福建和广东遭遇滑铁卢？因为广东人吃海鲜太多地方了，福建人吃海鲜太便宜了，到处都是大排档，盒马一点优势都没有。

像西北天气太干燥，不适合多吃海鲜，吃多了对身体不好，所以这些地方经营就会出问题，品类优势就丧失了。

不同地区店长的管理和诉求也不同，还有语言差异、文化差异、行为差异等都会让你去思考如何差异化。

从宏观的层面去看，我给个建议，不要隔日达，不要让消费者自己到店里取货，主动去调整商业模式，不用在意调整后所谓的商业模式还符不符合大众认知中对社区团购下的定义，而是真正想办法去满足消费者。

很多巨头是很灵活的，比如多多买菜把很多团长调整成了驿站，不仅是多多买菜的用户去取，拼多多上买的也能去那里取，买的也可以是衣服等其他品类，那团长的收入就上来了，稳定性也提升了。

团长的类型也有很多，大学生、高中生、宝妈、店主等等，这些大类又可以继续细分，比如店主有便利店的店主、宠物店的店主等，不同店主的经营面积、经营时间、经营压力、客户群体等都不一样，那针对不一样的店主可以让他们做不一样的事情。

这也部分回答了刚才你问的团长和平台的关系的问题。

团长“携用户以令平台”是我在2020年提出来的，出现这个情况是因为那时社区团购的平台太多了，但是后来随着平台的减少有些地区现在就只剩下寡头，比如湖南市场可能就是兴盛优选的天下，这个时候团长就没得选，角色就有变化。

商业是一个动态的过程，是一个不断调整的过程，它会根据需求变化，它会根据利益关系变化，它会根据竞争环境变化。

两年前我说团长会胁用户以令平台，现在就不会了；北京市场压根没有社区团购，可能团长的角色都不见了；湖南市场只剩下一个寡头，巨头们抢不赢也不想抢了。

另外商业都是讲究效率的，而效率的提升、成本的下降是根据规模来的。有些团长不努力，服务态度差，情绪化严重等等，就会被淘汰，这时就会出现集中化，有些团长变成公司，甚至跟着平台一起做大。

商业会不断根据竞争、需求而改变，平台也会需要相应的去做动态调整。只要是线下以人为维度的生意，其面临的调整必然就会多。

这和我们以前的认知有差别，以前的认知是互联网平台就是做全国市场，互联网平台就是用一套标准化的打法打全国，但是忽略了社区团购是以线下社区精细化的颗粒度的单元去做的业务。

现在做线下的关键点是跨区域连锁管理的能力，中国现在目前大部分的企业，包括国外的企业在中国市场都是做不到这一点，因为中国的饮食差异、生活习惯差异、经济水平差异、文化差异等都区域性太强了；而社区团购这个模式就是线下强关联的模式。

北上广的企业中目前能够做好下沉市场的也就是拼多多可圈可点了，因为他们付出了巨大的努力，培养了上百万的新农人从大城市回到村里面去，成立合资公司，由拼多多平台与地方政府、地方企业一起来扶持这些个人和农户之间的对接，才做出现在这一点成绩。

见智研究：

您认为目前对于社区团购而言，难以实现盈利的终极难点是在于什么地方？

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首先是市场规模，如果规模效应不够，利润率不够高，客单价不够高，这个时候是很难盈利的。

目前来看部分市场的用户规模没有想象中的大，虽然我国老龄化很严重，但是没有严重到用社区团购就能满足他们，菜市场和摆摊的这些没有消失，所以满足这群人的消费场景和渠道还是很多，而且它们的价格体系和客情关系远远的高于这些平台化、标准化的公司。

第二个则是基建的建设不够；仓储管理能力、仓储效率、仓储的损耗程度还不行；很多地方有两种采购渠道：附近农民自己种的菜，所以不需要仓储和配送，更不需要雇人；

而社区团购平台如果要建立仓储成本就会上来，其次雇佣人需要有标准化流程，有的平台流程还不够完善，会有菜品损耗，标准化程度和客单量之间关系的平衡也难以把握。

仓库、单量、客户规模之间是有一个正向关系：消费量越大，则仓库的周转率越高；周转率越高，则损耗就越低，这时盈利能力就越强。但如果消费量不够，整个事情就很难往前推，所以很多市场规模不够就只能放弃。

见智研究：

感觉生鲜电商模式中似乎您还是比较看好到家的模式，是这样吗？

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目前来看是这样的。我比较看好两个模式，一个是到家平台模式，就是美团闪购、京东到家、淘鲜达、物美多点这样线上线下优势相互融合的生态模式。这种生态模式对社会、消费者、经营者而言是一个共赢的模式。

一种商业模式能够长久活下去，长久发展一定是共赢的，比如外卖领域形成了共赢模式所以可以长期的持续下去，哪怕亏钱平台也觉得它可以有价值继续亏下去，因为它会带来其他的价值。

另外看好前置仓模式。其目前的响应速度、用户体验、品质品控上都是OK的，虽然也会有出问题，但所有企业规模做大都会有问题出现。

社区团购不会完全消失，会存在于一些局域市场和跟线下店关联的市场。现在我研究过的上市商超里面有80%都开展了社区团购的业务，包括永辉、沃尔玛这些，它们都是有实体店的，我之前说了有实体店的公司开展社区团购业务水到渠成，没有增加额外的成本，甚至都不用去建仓，直接从店里拿货就可以了。

见智研究：

目前品牌端对于社区团购的最新态度及应对措施是怎么样的？

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我们跟品牌商家交流，他们前期是观望的态度，然后巨头杀进来之后，规模单量起来之后，他们就开始积极的去尝试，包括拿一些临期商品。

其实在社区团购的发展过程中还有一个赛道叫临期商品店，这些商品实际上是来自很多线下店，因为放的时间太久，然后是仓库滞销的一些商品，所以可以打很低的价格去做这个事情。另外商家也开始试图去针对中老年群体去研发一些新品去做社区团购的供应。

但是随着社区团购的撤站、撤城，单量开始局域化，很多的品牌商总部已经不太去参与社区团购的事情，就交给代理商、经销商酌情去看要不要参与，因为对他们的影响已经变得越来越小了，因为平台不补贴了，所以价格上的话语权回归到品牌商了。

知名品牌自身的分销体系是非常完善和成熟的，它们都是以经销商、代理商为主的，品牌商在线上体系确实存在着总部直营、总部经营的情况，但是也仅限于传统的电商模式和按箱出货、大件出货的模式。

线下的体系里面还是以经销商代理商区域的为主，品牌商的决策权也没那么大。

新品开发、定制开发这种要单量够大的情况下经销商可以反向去跟品牌商申请做这个需求。但如果单量不够大，经销商也没意愿去做这个事情。

很多时候经销商为了拿到经销权，尤其是知名品牌的经销权，会接受压很多货，畅销款、滞销款、新品间会有比例调配。

经销商可以通过多种渠道去分散风险，如果这个区域还有巨头在做社区团购业务的话，经销商是很愿意借助社区团购渠道去分散压货风险的。