受访人：捷尼赛思中国首席执行官 朱江

专访时间：2024年10月23日

专访地点：新款捷尼赛思GV70上市发布会专访间

在近日举办的新款捷尼赛思GV70上市发布会上，我们近距离地采访了捷尼赛思中国首席执行官 朱江，这是他自今年7月被任命为捷尼赛思中国首席执行官的首秀。他也跟在场的媒体朋友们分享了自己过去20多年的职业经历：曾在西方的宝马、东方的雷克萨斯、中国的新兴创业公司以及美国的企业工作过，几乎经历了西方、东方和中国的大型企业及创业公司的全方位体验。

大家可能会问，为什么他会到捷尼赛思品牌？在过去的两个月中，无论是韩国、现代汽车集团，还是捷尼赛思品牌，都给他留下了深刻的印象。现代汽车集团的盈利能力众所周知，处于行业的优秀水平。捷尼赛思的产品专注于细节，在这个竞争激烈的行业中，许多企业因为成本原因放弃了对高品质和技术细节的追求。然而，捷尼赛思凭借独特的双线设计元素，在众多车型中脱颖而出。内饰设计如同我们的家居装修，体现了对美和品质的追求。朱江想表达的是，捷尼赛思打动他的正是它在数字化浪潮中坚持个性化和美好的生活体验，展现出一种独特的生命力。

下面我们呈现了访谈的原话，为了便于阅读，讲话经过精简。

Q：多年来，您在多个豪华品牌的工作经历让我意识到，领先地位往往是有时限的，可以称之为“保鲜期”，而差异性则是持久的。您提到的许多品牌故事，我作为媒体人也深有体会。我有两个问题想请教您：首先，关于捷尼赛思品牌，您打算如何挖掘它的差异性故事？其次，捷尼赛思在中国的三年的故事讲的相对不错，您和团队将如何进一步提升捷尼赛思在中国及全球的品牌故事？

朱江：就捷尼赛思而言，其产品质量很好，尤其是在中国市场，价格相当有竞争力。例如，G80的标轴版与竞品标轴版直接竞争，竞品售价区间往40万元以上走，而G80不到30万元起，我们的比较是基于标轴与标轴。我们的产品、技术以及价格都具备竞争力。

当我们去购买任何东西时，通常关注三个因素：产品、价格和品牌。好的品牌能够以较高的价格出售产品，这源于品牌溢价。燃油车发展了一百多年，产品同质化问题已经非常严重，未来数字化产品同质化的趋势将更加明显，几年后，汽车可能会像今天的手机一样趋于同质化，所有的架构、技术、供应链和设计都将变得雷同。在这种情况下，能够帮助我们区分竞争对手并激发目标用户购买热情的，唯有品牌，这就是品牌的拉动效应。

还有一个我们需要加强的是拉动效应，也就是我们的服务。目前，在渠道建设的完整性和服务水平上，我们距离主流豪华品牌还有很大差距。这些都是我和我的团队将努力解决的问题。

Q：今晚的发布会没有直播，这让我感到很惊讶。周围有朋友问我想看看捷尼赛思，因为他们对这款车很感兴趣，但我却找不到相关信息。我在想，这是否是豪华品牌特有的一种神秘感？第二个问题是，您来到捷尼赛思后，品牌经历了很多挑战。您用优美的书法写下“越挫越勇”，让我感到非常震撼。在这个过程中，您经历了哪些事情？您对捷尼赛思的突破有何设想？这个突破口会在销量、产品、服务，还是在营销和流量方面？您认为应该如何打好这场突围战？

朱江：针对第一个问题，我的回答很简单。我们选择不直播，是因为我个人认为在这个阶段，捷尼赛思并没有天然的流量属性。我担心如果在40到50分钟的时间里一直讲话，观众在网上观看时可能会觉得很无聊，因为线上和线下的体验是不同的。所以决定不做直播，这是最根本的原因。

另外，关于品牌的组织结构也是一个关键因素。捷尼赛思采用的是直营模式，各地代理商并不采用批售模式。直营模式要求我们必须与用户保持非常紧密的联系。目前我们的组织架构和操作模式仍然具有提升空间。这是我希望带领团队去改变的地方。

我们需要明确：“脑子里谁第一？”在品牌和销售运营中，有太多经典的案例需要反思。我们是否真正把用户放在第一位，还是我们自己放在首位？这是我接下来将重点关注并努力改进的方向。

Q：为什么捷尼赛思多年来销售表现一直不理想呢？您打算如何销售这款车？虽然品牌和媒体方面的工作做得不错，但最终如何将优质产品销售给中国消费者，这一方面是否应该更加用力？作为行业的“老手”，您如何看待这个问题？

朱江：比较捷尼赛思在中国的销售团队的整体意识和能力，加上我们的渠道，包括全国十多个城市的代理商以及在“北上深”三地的直营店，我们的销售能力与今天看到的新势力品牌之间存在着巨大的差距。在意识、能力、数字化工具和打法等方面，我们都需要追赶。

这次GV70上市，我带着整个团队开始尝试向那些“少年英雄”们，也就是新兴电动汽车公司们学习新的“打法”。从效率、用户体验以及以用户为核心的角度出发，我们进行了一系列转型。这个过程肯定是痛苦的，因为变革往往伴随着困难。但我相信经历这些挑战后，我们的体系和团队一定会有所提升。

我不敢说我们能在1到2年内赶超中国市场上的顶尖品牌，但这确实是我们的目标。为了实现这个目标，我们每天都会通过运营的方法做出一些微小的改变。

比如，在“十一”期间我们开始了店面直播，虽然初期的效果并不理想，各个店的直播间流量和评论都很低，但我会和相关的同事每天复盘，分析当天直播的数据，评估每个店的表现。这种销售运营的细节需要不断复盘，记录关键数据，确保第二天能有所改进。这样的滚动式改进正是当今行业中，新兴品牌所坚持的标准化做法。

我还请了专家在合适的时候帮我引荐成功营销团队，我们希望能与他们学习。谈到直营，运营至关重要。做经销商的模式相对容易，通过与经销商共创进行销量提升。但直营则要求我们深入运营的每一个细节，关注品牌服务的细节，及时回应和满足用户的需求，这一切都需要很大的努力。我想强调，转型需要付出巨大的代价，但这绝不能成为我们停止前进或改变方向的理由。

Q：今天捷尼赛思GV70在发布会上提出“30万以下唯一300马力的燃油SUV”，在发布会上我看到您有竞品ABC。竞品ABC是否是奔驰GLC、宝马X3和雷克萨斯NX？还有其他竞品吗？

朱江：其实我们很多页面都有竞品ABC，但是不同的页面当中，竞品品牌不同。捷尼赛思在中国必须要有很强烈的生存欲，我们要让人知道捷尼赛思到底比竞争对手好在哪里？那对于媒体对于消费者来说，最直观的就是和竞品去比较。

Q：您认为捷尼赛思最迫切、最需要解决的问题是什么？捷尼赛思在中国发展的目标和预期是怎样的？

朱江：秉承着深耕中国市场的理念，捷尼赛思将持续加强品牌建设，寻找捷尼赛思的核心消费群体，与用户同频共振。同时，我们会根据市场需求，持续优化产品结构。

我在内部强调，捷尼赛思在中国必须要有强烈的生存欲望，在当前的市场环境下，如果我们想要更好的生存下去，就必须找到解决问题的方法。

特别是在今天这个时代，产品同质化的现象非常严重。这就要求我们清晰展示出，捷尼赛思相比竞争对手的优势究竟在哪里。我们确实有很多优秀的产品和特性。另外，革命不是“请客吃饭”，我们的首要任务是有市场存在感。我们必须明确自信地让大家知道：我们产品就是这么好。而且，只有让广大媒体朋友认可、了解、熟悉了我们，消费者才能更好的认识我们。

过去，我们强调高端体验，高高在上地致力于品牌塑造。但我们回顾这个策略，会发现它和市场，和用户有一定地距离感。而我们看到新兴品牌做得非常地贴地，靠近用户。所以我们需要提升和改变。

但是一个品牌地成长需要时间，甚至是试错。过去三年，中国汽车市场的发展速度和变化令人震惊，可能是过去三十年变化的总和。我们需要跟上这样的节奏，还有很多事情需要去做。

Q：从目前捷尼赛思在中国的表现来看，不管是品牌还是产品，挑战都非常大。我想知道，有期待何时开始可以在中国市场盈利吗?会有哪些具体措施？

朱江：品牌的建设需要高投入，也需要有长期策略。 捷尼赛思是年轻的豪华品牌，进入到中国这样一个竞争激烈的市场，在三年的时间里，团队和合作伙伴做了很多努力，让捷尼赛思的品牌建设初见成效，实现了从0到1的发展。我们要为用户提供好产品、好服务，持续深耕中国市场是我们的原则。

盈利是结果，本质上我们需要关注的是两件事情：扩大销量和提升运营效率。提高效率，就是提升我们整个组织的运营效率。一方面，我们要做到精打细算，合理分配每一分钱；另一方面，我们需要不断提升团队的能力，包括品牌运营、销售运营等各个方面的效率。我们希望花一块钱就能获得十分的效果。通过这样的努力，我们能在财务上实现更好的表现。

Q：新款GV70相对于老款而言，价格其实是下探了很多。您是怎么和总部争取到这个定价的？您在跟总部交流的过程中，他们怎么来理解目前中国市场这样一个激烈甚至惨烈的竞争态势？

朱江：首先，全球管理团队对中国市场竞争的激烈状况非常清楚。无论是内部还是外部的信息捕捉能力都很强，尤其对市场变化敏感。在捷尼赛思方面，我们已经在价格上表现出诚意，比如将G80的价格从接近37万调整到30万以下，充分让渡了利润。GV70上市时，我们同样兑现了对市场的承诺。

我们并不相信以亏损竞争的商业模式会持久。对于捷尼赛思来说，我们非常清楚这一点，因此在承诺和投入中国市场的同时，也会采取更有效的方式来参与竞争。比如我们不会依赖于降低价格，品牌、产品和价格之间存在三角关系。若品牌做得好，消费者会愿意为其付出溢价，从而避免惨烈的竞争。我们的目标是保持合理的利润、增强竞争力，并提升产品力、品牌力和渠道能力等。总之，我们需要先做好内部建设，包括渠道、销售、管理和运营效率等方面。只有这样，才能最终实现良好的市场结果。

Q：作为全国首任捷尼赛思媒体车主，我想替各位车主问一下，捷尼赛思怎么样把品牌声量打起来？怎样去激活现有的几千名捷尼赛思车主？这几千名车主本来应该是你们最核心的对外传播的力量、口碑的力量，想听一下你的意见。

朱江：在我加入捷尼赛思的这几个月里，我发现当前小规模的车主群体让我想起六七年前我刚加入新势力企业时的情况，那时的车主同样忠诚，面临外界的质疑。车主的口碑是品牌的强大力量，新势力企业在这方面已取得成功。

然而，我们与新势力企业的差距在于，我们尚未把全国车主的服务做到极致。我们在网络的健全性和能力上还有很大提升空间。我向团队和投资伙伴提出，首先要做好对现有用户的基本服务。我承认，作为品牌，我们在用户体验上还需要提升。

作为第一步，我亲自组织了特定市场的合作伙伴会议，明确用户的合理需求，并要求他们在满足这些需求后，保障用户服务体验承诺。

第二步，我们尝试让一些用户参与品牌活动，强调直营的意义在于紧密联系用户，以用户利益为先。

第三步，虽然我同事羡慕新势力企业的车主在活动中充当志愿者，但这背后有一套完整的运营机制支持。真正推动这一切的是将用户利益放在商业核心。我们知道还有很多地方做得不够，但请放心，我们的努力从我上任第一天起就已经开始。