转自：正和岛

一方面，为了在未来竞争格局中占有一席之地，众厂商纷纷在价格、技术、营销、供应链、产品力等方面各展所长，中国汽车行业“淘汰赛”方兴未艾。激烈竞争也从整车厂商传导至整个汽车产业链中。

而另一方面，中国汽车打开海外市场的成绩喜人——根据中国汽车工业协会数据，上半年，我国出口汽车279.3万辆，同比增长30.5%。一些头部零部件企业也纷纷跟随大客户，赴海外建厂，成为中企出海建厂的排头兵。

然而机会伴随风险，面对激烈竞争与复杂产业链，以及新市场的种种挑战，企业拓展海外市场应秉持哪些核心策略，又特别关注哪些风险因素？

带着这样的疑问，我们拜访了一位在汽车行业以及跨国公司有着丰富管理经验的企业家——刘小稚。

作为“打开国门”后的第一代留学生，刘小稚80年代在学制严苛的德国取得双博士学位；90年代，全面参与合资谈判，助力通用汽车进入中国，并参与了合资车企迅速发展的过程；2001年，刘小稚成为台湾通用汽车第一个大陆总裁；2004年调任美国总部，带领跨部门的团队，负责并制定了公司整车电子、控制、软件集成战略规划和实施计划。

此后又作为福耀玻璃CEO帮助公司拿下通用汽车这一关键客户，达成全球化的重要里程碑。

在跨国企业时，她致力于将世界先进的汽车技术引入中国；离开跨国企业高管职位的15年中，她作为资深教练与顾问，参与辅导多个跨国企业以及超过50个蓝筹民营企业，每一天都待在最前线的工厂里；如今中国汽车产业崛起，她更是躬行帮助中国的企业出海，走向世界。

口 述：刘小稚 亚仕龙汽车科技上海有限公司创始人兼总经理、曾任德尔福汽车上海公司CEO、福耀玻璃前CEO

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

正和岛：在逆全球化的大环境下，中企想要走出去，要去看跨国公司的哪些经验，又要特别注意哪些变化呢？

刘小稚：首先是长期主义。

博世进入中国已经将近120年，过去10年，博世在中国的投资总额超过了500亿人民币，中国市场为博世贡献了超1万亿销售额，在中国的营收比例超过全球销售额的35%。

通用汽车进入中国超过80年，建厂有27年，光是在中国建厂和技术中心的投资超过10亿美金，但是过去10年中国市场给通用汽车带去的股权回报超过173亿美金。

第二个关键点是提供有竞争力的产品。

拿现代汽车举例，目前现代集团已经是全球第三大汽车集团，仅次于丰田和大众，持续的技术积累和提升产品性能，强化产品质量管理是现代在国际市场成功的关键，现代汽车连续多年在J.D.Power（美国一家消费者洞察、市场研究和咨询、数据及分析服务提供商）“车辆可靠性研究”中排名TOP1。

关注成功经验的同时也需要看看那些失败的经验，在中国市场也有很多跨国企业的失败案例，比如三菱因为车型更新迭代太慢，导致其市场竞争力减弱；菲克（菲亚特-克莱斯勒）是因为产品质量出问题，自由光车型频繁被爆出发动机烧机油问题，不断遭到投诉；铃木则是由于产品设计没有本土化，小尺寸车型不符合中国消费的偏好；雷诺和讴歌则更多的是因为没有进行充分的市场营销以及车型定价等等问题，最后导致这些企业都退出了中国市场。

关注这些企业的失败经验对于中国企业走出也是有帮助的。

正和岛：与经营国内市场相比，有哪些可称为“顶层设计”的事，企业必须在出海之前或是早期就有比较清晰的框架？

刘小稚：首先是国际市场的选择，主要遵循跟着客户走原则，结合企业自身的特点以及各个目标市场的优劣势。

第二，出海方式的选择，是选择产品出口还是本地化生产？总原则是遵循全球综合成本最低的模式，包括生产制造、物流包装费用等，同时结合东道国的关税、法规等因素。

第三，是选择什么方式实现本地化生产，是收并购，还是新建投资，比如福耀是收购了通用汽车在俄亥俄州的停产工厂。

第四，供应链如何支持本地化生产，初期选择国内供应链联合出海还是使用海外供应链？

第五，管理团队的搭建，海外负责人是当地招还是国内派遣？

第六，了解并遵守当地法规、文化，拥有一位熟悉公司所处行业以及当地法律的律师很重要。

以上这些方面都是顶层设计的事情，在出海之前就应该做好整体的计划。

此外，从长期来看，可能与很多企业的想法并不一致。出海的先决条件是有将国内市场做到最好的能力和经验，拿福耀玻璃作为例子，在出海建厂前福耀国内的市场份额已经超过65%，而海外的市场份额只有不到10%，提升空间很大。

只有那些能把国内市场做好的企业，出海才会有更大的生存可能，海外的难度只会更大。

正和岛：国内总公司与海外子公司之间应该如何规范权责？怎样平衡风控与效率？

刘小稚：管理一个海外公司的公司，信息流动、资源分配、经验互通这几点做好非常重要。

这个方面敏实（敏实集团是专业设计、生产、销售汽车零部件的上市集团公司），可以作为一个成功案例，海外业务占比超过45%，海外工厂遍布德国、塞尔维亚、捷克、美国、墨西哥、英国、法国、泰国等地。

敏实采用BU化管理的方式管理海外子公司，让资源要素在BU内可以跨区域流动，项目经理对项目的全面负责。

在人才队伍搭建方面，初期先选择以外派为主，把中国的人员、管理者派到海外去，由于外派人员对国内情况比较熟悉，从而能够有效调动国内资源和国内的技术能力，提高效率的同时可以规避运营风险，第二阶段是培养当地的人才，既能做到全球要素的有效整合，同时也能增进当地人才的文化理解，带来更高的效率。

正和岛：受下游整车（尤其新能源汽车）激烈的价格战以及快速的产品迭代影响，很多汽车零部件企业这些年也遭遇了不少的困难，比如研发承压、利润下滑、承担客户潜在的资金风险等。

您被媒体誉为中国汽车产业圈的“超级链接人”，对零部件企业现在的困境有哪些洞察和建议？

刘小稚：过去30年，中国汽车工业发展太快，相当于别的国家60-70年的发展，中国逐渐从一个增量的市场逐步成为一个存量的市场，在这个快速发展的过程中也经历了各种阵痛，比如大量无效产能的建设，转型、蜕变、淘汰每天都在发生。

目前的中国汽车行业正在经历价格战、裁员、外国公司退出中国、利润减少、产能过剩以及欧美国家对中国汽车出口关税上调等挑战。

大浪淘沙的过程无可避免，企业要做的是时刻保持对市场有极大的敏感；做好成本管理，预算管理；工作聚焦，产品创新速度要快，在中国这些方面都得做好，到了国外需要做得更好，出海没有灵丹妙药。

正和岛：随着中国新能源汽车出海的推进，对于整个汽车产业链来说，您认为有哪些需要注意的风险以及必须关注的机会？

刘小稚：任何一个公司在经济和市场好的状况下，都要为将来可能到来的低谷和不可抗力风险做好充分的思想准备和行动预案。

对于可能发生的地方贸易保护主义风险，企业要做Plan B，甚至Plan C。

举一个我最近接触到的案例，A客户是中国高端豪华车型制造商，公司一开始制定的战略是主攻海外市场，而美国则是其最重要的战略海外市场，然而今年风云突变，美国对中国出口的车型征收100%的关税，完全打乱其国际市场战略部署，被迫转向其他国际市场，这让A公司完全陷入被动，浪费了大量的时间和资源。像这样的风险，A公司其实应该提前做好应对方案，那么结果不会像现在这样被动。

关于机会，目前是中国汽车产业链走出去的最好时机，最稳妥的方案还是跟着客户走，零部件供应商跟着主机厂走出去，当年日本车企来中国同样也是如此，自带日系体系供应链。这对于主机厂和零部件供应商来说都是风险最小的方式。

但是最重要的一点还是需要提供符合当地客户需求的，高性价比的产品。

正和岛：对于现在产业链出海比较青睐的北美、欧洲、东南亚等市场，您有没有一些特别的风险提示？

刘小稚：没有任何一个地区是没有风险的，这需要依靠公司的治理，管理者的智慧：

目前的北美市场，地方保护主义下出口管制是最重要的风险，2023年中国出口到墨西哥的汽车为41.5万辆，而大约有68%左右的中国汽车会通过墨西哥，再次出口至北美其他国家，主要是美国，后期美国总统换届，这样的方式有可能会面临调整的风险。

欧美市场的另外一大风险是合规，包括安全生产、劳动权益、数据安全等等，欧美的这些方面的法规比中国更加完善。

东南亚市场的风险主要来自于市场竞争，目前东南亚市场是日系车的天下，市场份额接近85%，中国汽车品牌将需要面对激烈的竞争。

正和岛：您具有企业家经历，也作为教练和顾问陪伴很多民营企业成长，您是如何用自己的经验帮助企业家扫清盲区、突破瓶颈的？

刘小稚：过去三十几年，我在世界500强企业担任高管和独立董事期间，我与各种民营企业有过合作，每一个企业所处阶段不一样，共同点是每个企业都有各种各样的问题，与500强国际企业相比还有很多可以改善的地方。

2019年日本有超过2万家百年老店，而中国仅有5家。世界五百强私企公司平均年龄近70年，而中国的私营企业的平均寿命不到三年，这就是差距。

而缩小这之间的差距，我们这一大批在跨国公司有过多年工作和管理经验的人其实可以做很多的工作。

企业最关键的因素是人，特别是民营企业的一把手往往决定了一个企业的命运，而民营企业家在管理方面还有很多欠缺地方，因此，企业家一对一辅导也成为了我过去十几年的工作重点。

就出海这一方面，我亲自参与协助了多家企业成功出海，包括海外工厂建设，海外工厂的并购等。

与此同时也成功帮助过多家国际企业进入中国，包括帮助寻找国内的合资企业中方合作伙伴，国内经营战略的制定，工厂的运营管理，成本的管控等，使得公司成为具有高成长潜质、高竞争力的企业。

（转自：正和岛）