在经济波谷和资本寒冬下的双重承压下，纷享销客逆势连续三年实现40%稳健增长，并获得7500万美元融资。投资人决策投资纷享销客的关键要素是什么？如何实现这些关键要素？纷享销客CFO郭保彬从财务视角为您解读。

内容提纲：

• 从财务视角影响投资人决策的关键要素——财务模型

• 如何构建企业财务模型——预算分析体系

• 如何发挥预算分析对业务发展的促进作用——业财融合

在近日SaaS创业路线图2.0作者吴昊与纷享销客CFO郭保彬的对话中，两位就大家关心的话题展开深入讨论：

1. 从财务视角看，投资人决定投资纷享的关键要素是什么？

2. 如何构建一个财务模型，能够让投资人，也让管理者更好地看清自己，找到优势和不足？

3. 财务模型、预算分析体系，如何才能实现价值落地，对经营产生有效作用？

1、吴昊：从财务视角看，投资人决定投资纷享的关键要素是什么？

郭保彬：在当下资本环境下，纷享获得本次融资的过程可以说是非常不易，前后历时15个月的时间，但最终还是赢得了投资人的认可。投资人决策背后的影响要素有很多，总体看是对我们的行业赛道前景、市场地位、产品能力、业务能力、团队文化等多维度的全面肯定。

但从财务视角来看，影响投资人决策的关键要素还是公司的财务模型。过去一年纷享的营收实现了33%的增长，亏损收窄近50%，总体经营效率提升19%，这个财务模型表现可以说是我们融资成功的基础，起到至关重要的作用。

财务模型，外在表现上是前面提到的各项财务结果，但本质上则反映了企业的经营能力和运营质量。从另一个角度看，财务模型实际上是企业有哪些业务板块，每个业务板块投入产出关系如何，驱动增长和效益的关键因素如何，盈利模式如何，当下水平和未来预测如何等，所有这些构成了企业的财务模型。在融资过程中我们通常给投资人提供三个维度的数据：历史财务报表、业务数据包、未来财务预测，这些都是财务模型的体现，其中未来财务预测是最能体现企业财务模型的一个视角。

投资人之所以关注财务模型，是因为其背后蕴含了投资人的决策依据。投资人在选择投资标的时，首先审视行业赛道，了解市场趋势和竞争格局，然后在看好的赛道内聚焦于头部企业。其后进入企业考察阶段，投资人的关注点便转向企业的核心竞争力，包括业务模式、产品优势、市场占有率、客户质量及团队素质等核心要素，而所有这些维度的现状和预期最终都会通过财务模型量化展现出来，投资人正是通过财务模型去评估和验证决策所依托的企业各项能力是否达到投资标准的。

投资人在决策过程中，尤为重视通过财务模型去验证在业务访谈中所了解到信息的真实性和客观性。比如在业务访谈中了解到客户粘性在增加，就会通过客户数量与ARR的Cohort分布去验证，再比如了解到竞争优势在增强，就会通过赢单率趋势、价格趋势、毛利率趋势等去验证。

投资人经常会提到 “业务还没跑出来”或某项业务还不work，实际上就是对财务模型的表现不认同，认为还没有达到理想的商业结果，或者说他们还没看所期望的趋势。

2、吴昊：投资人会通过财务模型去分析出哪些方面？

郭保彬：在评估企业时，投资人首要关注的是企业的增长能力。通过增长能力去研究企业是处于早期探索和市场培育阶段，还是已经进入成熟市场阶段，以及赛道的规模容量和前景。纷享销客在当下经济巨大波动的外部环境下仍能维持高速增长，就说明了CRM这个赛道进入了市场需求旺盛期，从而缓冲了经济下行的冲击，也证明了这个赛道具备抗周期的能力，投资人对此是很认可的。

第二，盈利性是投资人关注的第二个维度。盈利性反映了企业所做业务的商业模式是否成立。如果投资人质疑企业处于亏损状态，可以把整体业务拆解来看，看看不同规模的客群或者不同行业的客群的盈利状况。纷享整体亏损，但通过行业客群拆分，发现成熟度高、发展时间长的细分行业是盈利的，腰部客户业务也是盈利的。这种拆解分析有助于增强投资人对企业可盈利性的信心。

第三，投资人还会审视企业的各项业务中是否存在明显的“缺陷”，就是投入产出效率低，蚕食企业利润的高怠耗的业务领域。例如，投资人曾一度对我们的交付业务疑虑很大，一方面是出于亏损状态，另一方面逐年还呈现逐年增加的趋势。此类缺陷业务，核心是说明问题出现的原因，以及未来解决缺陷问题的策略与可行性，让投资人看到希望。我们也是对交付业务进行了分层分析，发现是由少量客户的大额亏损形成的，其中有原型客户的原因，也有议价的因素和项目需求边界控制的原因。并且实施亏损率逐年呈现收窄的趋势，且接近盈利。公司充分关注交付业务的扭亏，并针对性采取了增加开箱即用场景、高质量签约、线上线下结合、创新交付工具、交付方案共享等系列举措，让投资人看到了“缺陷”业务的趋势改善。

3、吴昊：CRM是复杂业务系统，避免不了定制化需求，投资人是如何看待纷享业务的定制化呢？

郭保彬：确实，特别是我们在服务大客户时面临的核心挑战在于其应用场景、流程及管理逻辑的复杂性，避免不了个性化的需求，但我们在做大客户时有一定的原则：

产品匹配度作为签约的前提与基础。具体而言，在内部机制上我们实行“高质量签约”策略，要求标准产品的匹配度至少达到70%，以确保项目的可交付性。产品匹配度低于70%的项目，我们采取审慎态度，除非行业场景的原型客户或具有重大的行业样板影响力，我们通常不会仅仅为了规模而签约。

对于定制化需求，我们充分利用纷享自有的PaaS平台，用低代码的方式，高效地完成个性化需求的配置或开发。

4、吴昊：在线交付，在线实施，有什么好的办法么？

郭保彬：在线交付的核心价值在于其成本优势，并可突破地域限制，减少在途时间和差旅费用。在线交付有几个关注点：

1. 选址策略：选择合适的地点至关重要，可优先考虑人才供应链充足，高校资源丰富，人力成本相对较低的二线甚至三线地区，统筹考虑成本和人才因素。

2. 效率管理：在线交付虽然有很好的灵活机动性，但也伴随着沟通效率的挑战。需要探索并应用有效的方法论和技术手段，优化远程沟通的效果，减少因非现场交互而产生的效率损耗。

3. 结合型交付模式：不同类型的项目可采用不同的交付方式。对于小型项目，纯在线交互通常足以满足需求。但对于大型或复杂度高的项目，线上线下结合的方式可能更为合适。现场团队与客户讨论复杂问题，形成执行方案后转为在线执行。

5、吴昊：SaaS商业模式和财务模型有什么关系？SaaS商业模式被广泛认同，SaaS公司是否就会有更好的财务模型？

郭保彬：我有一个观点：SaaS商业模式+良好的财务模型=优秀的SaaS公司。SaaS商业模式的核心是按时间周期收费，关键是客户的持续续费，用时间换更大的收益空间；财务模型是核心是投入产出关系，关键是企业运营能力和效率，是用资源兑换收益的能力。同为SaaS公司，财务模型有优劣之分，这跟企业所处的阶段、产品领域相关，相同阶段、相同领域下则由经营能力、运营效率决定。

6、吴昊：如何构建一个财务模型，能够让外部投资人和内部管理者可以看清企业当下的能力和效率？

郭保彬：财务模型不是静态的，模型本身需要持续迭代，模型数据需要持续更新观测，这就需要构建预算分析体系。预算模型（预算报表）本身就是企业更细化的财务模型，承接并分解战略目标，匹配人力资源和费用资源，呈现各组织各业务环节投入产出关系。

这里我们需要澄清一个误区：预算的主角不是财务而是业务。预算是业务策略和业务计划通过数据报表的形式呈现出来，具体说是企业有哪些组织，每个组织主要目标是什么，有哪些业务环节，每个业务环节投入多少人力，投入多少费用。预算本质上是企业未来经营活动的全面预演。

因此，一方面财务部门对预算模型的设计要充分反映业务逻辑关系，另一方面在编制环节紧密围绕业务管理者的经营思路展开，将这些经营思路转化为可读化、可量化的预测数字。

7、吴昊：在制定预算时，预算的起点是什么？是基于预期的收入、还是用户数量来作为起始点？

郭保彬：预算的起点是战略目标。科学的预算是基于战略规划，通过战略解码明确预算年度的经营计划目标，作为预算目标的输入。但并非每家企业都有完善的战略管理流程，如果没有这个环节，预算的输入则是管理层和董事会对于规模增长、利润水平、成本控制等关键经营目标的共识。

特别建议大家企业设计一个长期预算模型，能够覆盖未来3~5年甚至更长周期，以便更宏观地审视业务的发展趋势与盈利路径。

8、吴昊：我了解当前纷享销客的预算模型是以现金预算为核心，而没有以会计收入为核心，这点是如何考虑的？

郭保彬：我们的预算管理核心聚焦于现金流管理，以收付实现制为基础，主要有几个原因：

第一，与我们当前发展阶段的核心挑战相关。按照SaaS公司发展规律，在盈利路径上通常是先现金流收支平衡，然后是会计利润盈亏平衡。我们当下还处在现金流亏损阶段，预算目标上也相应聚焦现金流。

第二，对于SaaS业务而言，会计收入具有滞后性，当期投入与当期收入的匹配度不高，基于预算的考核评价及时性偏差，不易引导业务行为。

第三、会计收入导向对于会计收入的质量要求非常高，涉及复杂的收入确认规则和方法，业务的可理解性不高。

同时，特别提示两点：

一是现金流导向并不意味着会计口径损益状况不重要，在公司管理层和外部投资人层面上仍需要持续关注会计损益，只是不应用于内部牵引和考核；

二是若以现金流为导向，则一定要有防范签多年合同的制约机制，比如我们对超过2年的收款不计算销售业绩，提成按续费计算等，避免短期行为而损害长期利。

9、吴昊：纷享是如何通过财务模型和预算分析体系来促进业务发展的？

郭保彬：要发挥财务模型和预算分析体系的现实作用，要依托于业财融合体系的建立。

传统预算分析工作的终点是预算执行分析报告，包括对问题的洞察发现。这个模式下问题的解决要依托于业务管理者的主动接受与纠偏，往往难以落实。要提高问题的解决度，需要进一步的业财融合。业财融合有三个维度：

首先是业财一体化。包括业务的数字化以及业务系统和财务系统的打通两个环节。企业只有沉淀了精细化、规范化的业务数据才具备了经营分析的基础，这就需要搭建业务信息化系统来实现。然后是业务系统与财务系统的打通，当下的打通已不再是供应链、制造与财务的打通，核心是业务场景与财务的打通，例如，项目管理、续费续约管理等特定业务场景与财务系统无缝对接，确保数据的实时性、准确性和一致性，从而预算执行分析或专项分析提供有效数据要素。

第二是财务业务化。 财务人员要懂业务，具备对业务的深度理解力和洞察力。在这个维度下，财务工作的核心价值体现在其对业务的推动力上。比如分析报告中要有观点与主张，还要与业务碰撞和共识这些观点与主张，共识短板后推进制定措施并落地，再通过数据观测措施落地成效，持续PDCA循环。

第三是业务财务化。这一层是说业务管理者要有财务思维和管理意识。业务管理者，特别是一线业务管理者通常是营销或技术背景，有丰富的营销经验和市场敏锐度，但由于专业背景和经营目标压力等原因，在日常的经营活动中做到时时理性决策、科学经营往往会有一定挑战。基于此，让业务管理者具有一定的财务知识和财务思维，可以帮助业务管理者更加全面理性地理解经营，洞察经营的本质和逻辑，更加理性地进行决策和科学经营。