作者| 沐九九

消费者对性价比的关注，让更多零售巨头将经营重点放到“折扣”上，国内零售渠道变革和折扣化趋势不断加剧，并进一步衍生出价格内卷、商品同质化等问题。

而在美国，有这样一家超市，在20世纪70年代几乎面临同等难题，却靠着独特的经营战略，打造出超强商品力，直到今天依旧在美国折扣超市类别中占据主导地位，深受当地人喜爱。

它就是乔氏超市Trader Joe's，华人口中的“缺德舅”。

财富杂志曾披露，乔氏超市的坪效为1750美元，几乎是Whole Foods Market（全食超市）的一倍，同时赶超开市客、山姆、沃尔玛等一众零售巨头，是美国超市当之无愧的“坪效之王”。

在自传坪效之王中，乔氏超市创始人乔·库隆布详细介绍了关于乔氏超市的创业故事，里面提及的采购、供应链、员工及运营门店等经营细节，或许能够给当下零售企业提供一些借鉴。

01

锁定高知人群

库隆布出生于1930年，大学毕业后在斯坦福校友巴德的帮助下进入猫头鹰药店工作，负责调研猫头鹰药店关闭原因以及为其寻找替代方案。在这期间，库隆布接触到711便利店。

彼时，虽然711便利店因乔·德席尔瓦激进的工会组织策略被挡在加州之外，但通过采取特许经营的策略，其已经进入美国德克萨斯州和南方其他州内，且效益不错。

1958年，在雷氏超市支持下，库隆布成立了普隆托商店。

目的很简单，就是在加州复制一个711。

事实确实如此，在接下来的4年里，普隆托商店简直成为了一个“翻版711”——尽可能售卖薯片、面包等经营压力小的产品，延长营业时间，强调门店位置……1966年711进入加州时，普隆托商店已经是全美连锁性便利店单店销售额最高的品牌，比其他连锁店的平均销售额高出3倍。

图源/Pexels

1962年，总公司雷氏进行政策变革，普隆托商店迎来动荡的时刻。危机之下，库隆布负债买下普隆托商店，成为7家普隆托商店的控股股东。

但危机仍在，1961年公开募股失利以及第二年的经济衰退，让普隆托陷入经营难题。最为艰难的是，库隆布突然意识到711运营模式的本质实际就是把营业时间最大限度拉长，而在危机之下，自己已不知道该如何优化这种运营模式。

与此同时，711准备进入加州、蚕食市场的野心开始暴露无遗。

正是这时，库隆布注意到一群正在崛起的小众消费群体。1965年，他在科学美国人和华尔街日报杂志上发现，高学历人群在持续增长，而同质化的商品难以满足他们的需求。

于是，聚焦这部分人群，普隆托超市开启了向乔氏超市的转型之路。

1967年8月，第一家“乔氏超市”在洛杉矶帕萨迪纳的阿罗约大道开张，品牌名称与门店设计上完全有别于传统零售商店，店内缤纷的海洋艺术装置、夏威夷风格的音乐、波利尼西亚风格的装修设计及员工穿搭让它看起来更像一家餐厅。

而在门店位置上，外界更是诸多争议。库隆布在坪效之王中直言，“业界认为我疯了，竟然在阿罗约大道付高额租金。当时那地方几乎就是一个工业贫民区。”

但库隆布对此持不同的看法。在他看来，帕萨迪纳区是一个大学园区，附近有加州理工大学、帕萨迪纳城市学院，也有亨廷顿医院、帕森斯公司等大型工程技术公司，活跃者基本都是高学历人群，与乔氏超市的目标人群几乎完全一致。

之后，该店铺运营成功，库隆布以人群为定位，又陆续将目标人口地段的普隆托商店转型为乔氏超市，而那些不符合人群的商店则转售出去。

02

打造强商品力

选择差异化的消费群体只是库隆布的第一步。此后为了拿下这群高教育低收入人群，库隆布对乔氏超市进行了长达十年的变革。

比如在商品种类上，乔氏超市成立初期强调最大或最全，单是酒类产品就有上百种，但等到70年代以后，乔氏超市不断缩减单品，不仅清理了几百种威士忌、70种波本酒，还砍掉了消费频次和需求高的香烟等产品。

一个直观的数据是，1988年库隆布离开时，乔氏超市的单品数量已经从1万个砍到1100～1500个。保留下来的，要么是价格最低（必须保证利润），要么是别人没有的产品。

库隆布强调，“零售商最重要的工作是大规模集中采购商品，然后把商品分成小份交给最终顾客。乔氏超市在单品精简中只保留了一条——为顾客创造价值，而这一条大多数零售商都没做到。”

布里奶酪便是最好的例子。在其他零售商不愿意低价销售它的时候，乔氏超市不仅将布里奶酪卖得比低价的再制奶酪维尔维塔还便宜，甚至对奶酪进行现场加工，让顾客在感到划算的同时有不一样的消费体验。同类型的还有曾经受欢迎的鲜榨果汁等。

在乔氏超市门店内，这样低价的商品不乏其数：2.99美元的葡萄酒、1.49美元的有机黑巧克力、0.99美元的希腊酸奶等。

图源/Pexels

但要做到这点并不容易，这要求零售商既要有低价采购的能力，又要有维持长期稳定低价的能力。

虽然为了低价拿到一些知名品牌的商品，乔氏超市承诺货到即付并甘愿放弃广告补贴、陈列费等费用，但在具体实施上仍然存在问题。有时候，其他零售商借助行业媒体通过FDA和USDA发布的乔氏超市产品召回信息，去寻找一些蛛丝马迹，而后向品牌供应商施加压力。

如此一来，乔氏超市不得不采取新的举措。比如让生产商为乔氏超市提供特供商品，将每箱的包装从12个增加到24个，或者将产品尺寸做小一点（沃尔夫冈·帕克冷冻披萨便是如此）等，以此来保证自己的价格优势。

但运用最多的，还是采购供应商的产品，而后以自有品牌进行销售。据了解，今天乔氏超市有超80%的商品为自有品牌，它们不依赖于任何既定标品而存在。

自有品牌很大程度上决定了商家在定价上的主动性。与其他零售商依靠毛利率或竞争对手定价不同，乔氏超市从来不对标竞争对手来标价，而是通过毛利额来定价。

库隆布认为，一个产品的标价，应该基于你坚持认为产品在市场环境中具有的价值。为此，乔氏超市的定价方法是，先找出要采购和销售的某商品的现行价格，在此基础上确定一个有市场竞争力的价格，同时计算出销售该商品能够获取的利润。这保证了乔氏超市的每款单品永远有利可图。

不过，由于走的是非标路线，这就意味着员工需要学习更多产品相关的知识。

03

以优待员工为核心

库隆布说自己从巴顿将军处学到的一个秘诀是，最大的危险不是敌军知道了你的计划，而是你自己的军队对你的计划一无所知。

从1958年建立普隆托商店开始，库隆布就坚持一个核心：为员工支付高薪资。

彼时，普隆托商店所有正式员工年收入都达到了7000美元，即加州中等家庭收入水平，到写书的时候，该数字已经变成了4万美元。与此同时，在乔氏超市发展过程中，库隆布也在持续推进员工持股计划，目的就是让员工真正拥有公司所有权。

之所以大费周章维护员工利益，一方面是当年员工们帮助库隆布收购了普隆托商店，滴水之恩自当涌泉相报，他希望能给到他们更好的回报；另一方面是员工无论在商品采购上，还是用户体验上，都发挥着重要的作用。

比如乔氏超市之所以在20世纪80年代确定约743平方米的大店，便是“船长”和“船员”（乔氏超市内部职位的称呼）根据时势做出的最佳判断。另外，像小众葡萄酒、海鲜冻品等产品的开发也需要员工持续深耕来实现。

除了高薪酬的主策略外，乔氏超市还有其他针对员工的政策。比如，为了不影响员工上班的“效能”，乔氏超市将营业时间从早上7点到午夜缩短为早9晚9，同时坚持每六个月跟每个全职员工进行一次一对一的谈话，不是由其主管谈话，而是其主管的上级谈话，主要目的是发泄不满并尽可能解决问题。

这些对于员工的策略，带来了极低的员工流动率。库隆布介绍，在自己经营普隆托商店和乔氏超市的30年间，几乎没有全职员工离开我们，除了人类不可抵抗的问题——员工离世。

当然，要做到这点并不容易，比如哪怕乔氏超市薪资高于行业其他零售商，也依然存在内部犯罪以及受到工会组织攻击的问题。而在具体门店经营上更是诸多困难，这里就不多加赘述了，大家感兴趣可以去看坪效之王这本书进行了解，里面关于门店选择、租约和商品陈列等均有所提及。

最后提一点，今天消费环境的变革放大了零售企业们的焦虑，很多零售企业尤其是餐饮品牌们试图通过门店数量增长实现规模效应，降低成本。对此，库隆布提出了一个相反的观点。他认为，门店的数量不应该是企业发展中被关注的重点，企业的成长跟门店数量不是等比关系。

与君共勉。

参考资料：

乔·库隆布坪效之王

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