在比亚迪的员工看来，如果自己有着一个“待改进”，就意味着与升职加薪基本无缘了，用他们的话来说：“基本上可以理解为，可以提桶跑路了。”

“待改进”制度意欲何为

实际上，“待改进”这一制度早已在比亚迪实行了，但此前这一制度实行得并不严格，“待改进”一般由当月离职员工或者部门员工轮流来背。但从一位华为系HR人才加入比亚迪规划院之后，“待改进”制度的标准突然收紧，明确不允许离职员工背“待改进”名额。

为什么比亚迪突然引进华为系HR，“待改进”制度又为何突然收紧？

归根结底，为了降本增效，进一步提升竞争力。

根据比亚迪集团品牌及公关处总经理李云飞在个人社媒账号上的发言显示，截至2024年9月13日，比亚迪员工总数达到900608人。

90万人是什么概念？90万人可以坐满10个鸟巢体育场，90万人的比亚迪是5300多家A股上市公司里员工人数最多的企业，甚至比第二名要多出40多万人，而且也是国内民营企业人数最多的公司。要知道在2021年底，比亚迪的员工总数才29万人，这样的增长速度不可谓不快。但伴随比亚迪高速增长的员工数的却是不见起色的人效。

人效低一直是比亚迪难以解决的问题。在高速增长阶段此问题尚可忽略，但随着自身的快速发展，比亚迪的业务线已经趋于成熟，需要新搭建的骨架并不多；同时由于汽车行业市场由增量市场转为存量市场，竞争进一步加剧，此时人效问题就不再是可忽略的对象了。这也使得比亚迪的人力资源工作重点从过去的“人海战术”转向了降本增效——如何在降低人力成本的同时进一步提高人效。

从比亚迪最近两年的校招数据中，我们就可以清晰地看到这种变化：

2023年比亚迪校招总人数为3.18万人，而到了2024年比亚迪校招总人数则下降到了1.13万人。仅仅一年之隔，比亚迪的校招人数就直接对半砍。然而，在校招人数对半砍的情况下，校招博士占比却实现了逆势增长，从2023年的3%增长到2024年的10%。

比亚迪在此时引入华为系HR的用意也不言而喻，比亚迪希望将华为的狼性文化引入比亚迪的人事管理中以提高人效。而这“待改进”政策，似乎就是这位华为HR和比亚迪眼中可以即降本又增效，两难自解的好方法。

“待改进”真的可以两难自解吗？

对于身在比亚迪的打工人而言，“待改进”制度自然不受他们的欢迎。然而他们讨厌“待改进”制度，并不是因为被评为“待改进”会降薪、降岗、绩效归零，而是因为“没有标准”。用比亚迪员工的话来说就是：“在比亚迪，科长=土皇帝”。

在比亚迪工厂工作的一名员工表示：“主管打绩效，每月绩效排名就像主管本月个人好感度排名。”

对于普通的员工而言，握有评判权力的科长掌握着他们的“生死大权”，自然有一些员工投其所好去讨好主管，也自然有一些主管借手中小小的权力搞起了小圈子。有员工在网上用一句顺口溜表达自己对这种情形的不满：工作好、会来事——优秀；工作好、不会来事——良好；工作一般、会来事——达标；工作一般、不会来事——待改进。

比亚迪员工的吐槽

“待改进”制度本是比亚迪用来实行优胜劣汰、提高人效的措施，然而比亚迪却没有为此制度指定一个详细的客观标准，反而是将评判员工表现的权利直接下放给了员工的主管。员工的表现评级不可避免地受到主管的主观意见影响。

对于比亚迪而言，原本寄希望于通过“待改进”制度的竞争机制激发员工的工作积极性，提升人效，培养出具备血性的狼，但没有可量化的客观标准却使得“待改进”这一制度事与愿违，反而逼走了许多人才。

伴随着汽车市场的竞争加剧，许多企业都在推行 “狼性文化” 或“竞争文化”，以激励员工努力工作，提升企业竞争力，这本无可厚非。但如何竞争、怎么竞争却是一个关键问题。

所有的制度都离不开人的参与，而一旦有人的参与，就不可避免会受到人的主观影响。企业在制定和推行竞争机制时，应尽量避免人的主观判断，采用客观的可量化指标。如果评价标准模糊不清，惩罚过于严苛，员工的心中难免不满。而不满的背后，则是员工对于自己劳动价值的不确定和对于职业未来的担忧。

企业发展离不开员工的共同努力，在推行竞争机制时营造公平公正的竞争环境，尊重员工的个人价值和职业发展需求，才能真正调动员工的积极性，推动企业健康持续发展。