©文｜朱晓培

校对｜大道格

经济环境复杂，竞争激烈，整个社会正在进入低利润、互卷的时代。在这新的环境下，企业如何生存，如何发展？

答案就是，想办法提升利润。

但怎么才能提升利润呢？合思创始人兼CEO马春荃对表示，关键有两点：一是要“省”，降低成本、提高效率，让省成为企业文化；二是要“赚”，拓展业务新的增长、提高业务收益。

“赚”，对于任何一起企业来说，都不是容易的事情，它考验的是企业的综合能力，包括技术能力、市场能力、成本控制的能力等等。相比之下，“省”要相对容易一些。因为，市面上，有一些像合思一样的公司，都在试图利用数字化和AI的能力，帮助企业去“省”。

云海肴CFO韩格盈在“‘挖出企业净利润’2024合思未来财务人大会”上，就提到，通过与合思的合作，落地精细化运营的财务中台后，业财融合达成了80%，财务提效达到90%，完成了100%的合规降本。

而好想你副总经理豆妍妍则表示，通过与合思合作，在费控数字化、档案电子化方面，有了很大提升，实现了高效差旅、透明费控。今年1-8月份，收入在取得两位数增长的同时，费用管控在预算范围之内，且与去年同期相比实现下降，可见费控数字化带来的直观价值。

合思创始人兼CEO马春荃

马春荃认为，在当下的时代周期中，利用数字化工具，挖出净利润，正在成为企业的核心战略。在这样的战略之下，财务人需要即刻着手解决三大“净利润黑洞”——惯性思维、业态脱节、预算失控。

以下对话是马春荃对企业如何“挖”出利润的思考，由整理：

01

挖掘净利润，

是企业的当务之急

Q：最近上半年的数据陆续出来了，很多行业的利润都在下降，都在低利润互卷。从财务行业相关从业者的角度，您怎么看待这一形势？

马春荃：挖掘净利润，是企业的当务之急。

在高增长时代，只要有增长，就能有希望。有了增长，有了市场占有率，获得了竞争的定价权，就会把那些丢掉的利润，再通过定价权能够要回来。但现在，总量已经枯竭的时候，企业的收益没有增长，甚至负增长。净利润的保障就优先于市场占有率。通过价格换市场这套做法不再有效，因为等不到市占率上去的那天，现金流已经枯竭了。

所以大家偏向于保守，偏向于向内求，偏向于自我管理，通过优化和挖掘潜力去博得净利润。而这种净利润由自己来买单。过去高增长的时代可以由投资人买单，现在，大家不为无利润的业务买单。只有当下有净利润，有现金流支撑，才能活到春天。

Q：合思最近大会的主题选择为“挖出企业净利润”。“挖”这个字特别的生动，背后您有怎样的思考？

马春荃：“挖”东西和捡东西是不一样的，是更难的。我们主要是想表明，在现在的环境之下，低垂的果实，已经不见了，我们必须要“用力”才可能收获利润。这也是我自身的感受。2022年之后，受疫情和宏观环境影响，在存量经济之下，企业要花更多的力气做投入，才能博得收入收益。

从方向上来看，“挖”不是向上，是向下。因为现在是存量经济，低增长的时代，这个时候就要向下求，向内求，在存量的成本和费用里面去挖。

“挖”也意味着是要去做更细致、复杂的工作。公司的运营里，一定有利润是被隐藏起来的。它藏在某个地方，我们要找准方向，洞察到位，把它挖出来。

这就是我对“挖”出企业净利润这个“挖”字的理解。

Q：合思有7000家客户，他们对这种挖利润的需求大吗？

马春荃：今天，各行各业，都需要深挖利润。

最先敏感的是民营企业，自负盈亏，最近几年都是勒紧裤腰带，降本增效。国有企业，也发生了彻底的变化，上缴利润，成为它们的核心的核心的考核指标。我们提出“挖出企业利润”的这个主题，也是根据客户的需求，随需应变。如果我们生造的这个词儿也没有市场。

但是，从公司业务上来说，一定是挣钱的企业可挖掘的利润空间更大。大公司本身有足够的现金储备，有足够的利润空间，有足够的浪费，稍微控制，就能挖出30%的成本。大家看腾讯的财报就能看出来，收入不增长，但是利润大幅增长，因为稍微勒紧裤腰带，利润就出来了。但是从迫切性上，是那些活在生存线的企业，需求更强。因为面临着生死问题。

Q：什么样的客户类型，或者说哪些客行业可挖的空间？

马春荃：从合思的业务和差异的角度来分析，有两个行业比较突出，一个是高端智能制造行业，一个是连锁经营行业。因为他们的差旅需求跟他们的业财关系非常直接。

我们大量的企业客户都是连锁零售的，包括餐饮，小商品消费品类，这是我们的一个优势行业。

过去几年，有许多零售行业的企业涌现出来，比如赵一鸣已经是万店规模。合思的供应链可以集约化采购，能实现规模效益，把成本就压到极低。

如果没有数字化的系统，不要说万店规模，就是百家连锁，没有标准、没有数据，那简直跟赌博是一样，亏的一塌糊涂。所以说，数字化系统，既是时代的趋势，也是行业的诉求，同时也是合思的力所能及之处。

我们给企业带来的价值，远超于他们支付的费用，这是一个双赢的生意。未来五年，我们会看到，大量的连锁行业品牌化、巨型化。在这个过程当中，它的数字化一定是与日俱增的多需求。

02

精细化运营，挖出净利润

更关键的是，收款和付款的关联。要做阿米巴，要做人单合一，收了多少钱，工资多少，开销的项目成本多少，总部的成本多少，这些都要清晰，才能知道这个月挣没挣钱。这就是收付进行损益联动。合思的收支管理系统，可以实时监测每一个细分的管道，能够知道它的流量、流速。

Q：能否举例说明，怎么帮助企业挖掘利润的？

马春荃：有一家客户，从2022年开始用我们的产品。当时它员工差旅中，酒店夜间单价是256元。2023年，疫情结束后，按理说，会遇上市场的报复性涨价，但是因为有平台支撑，夜间单价只涨到了270块钱。今年，它的夜间单价也没有变高，还稍微低了一些。

我们的系统，可以帮助客户进行可控成本的管理。比如，同样的行业，别人的差旅标准是多少？我们是一个有七千多家企业的SaaS平台，有大量的样本，脱敏之后，可以形成一个企业降本的行业标准。别的公司跟你规模一样大，人数一样多，都是同一个行业，他三公经费是多少，可以横向对标出来。

然后，通过我们的差旅报销系统，把整个供应链集中起来进行统筹。在携程上订机票，还是在去哪儿订机票？是在同城去订酒店，还是在飞猪上订酒店？这是个自我的决策。不同平台上的酒店价格也是五花八门。我们下功夫，把供应链采购回归到集中采购的模式上，把不同的供应链放在我们一个平台上面，进行同质比价。而且，员工的采购管理，变得在线化、实时化，也无形中他们压缩了成本。

此外，我们的收支管理系统，还可以把采购行为形成一个损益的砝码，给到相应的负责人。作为一个分公司，一个子产品线，你过去只管生产加工，按时交货。但现在，你要按利润目标完成，就会去关注成本、良品率，会向上游去倒逼采购的原材料价格，会向车间进行更严格的质量管控。

03

三大净利润黑洞：

惯性思维、业财脱节、预算失控

Q：三大净利润黑洞的关系是什么？

马春荃：如果说业财脱节是导致利润黑洞的根本原因，那么惯性思维就是“上层建筑”，而差预算失控则是在行动层面上，其中差旅费用作为企业采购成本控制的典型代表，成为导致利润黑洞的直接原因。

差旅成本，是企业第二大可控成本，也是现金流的主要构成，但它每天都在侵蚀着企业净利润。

前两天，储殷老师有一个视频，他说自己打工的时候，能住五星酒店就住五星。现在自己做老板，觉得住如家也挺好。因为现在他是老板，他的收益和他的成本是正相关的。如果差旅费用跟业财融合在一起，跟分配机制能够挂钩在一起，就没有人想住更好的酒店。

今天，对于大部分企业而言，一线城市渗透率已经很高，很卷。市场下沉，是必须面对的一个宏观的趋势。当向下沉市场去做拓展的时候，差旅标准是空白的，没有标准。

实际上，同样规格的酒店，同样一个城市的郊县和城区，或者一线和三四线的差别都非常大。过去，我们可以不管，因为它发生的几率少，三四线城市一年去不了几次，而且又足够的利润支撑。但现在，企业生存空间受到了挤压，下沉市场又是热点地区，差旅的频次也提升上来了，占比增加了。这个时候，如果不去往这个方向挖掘，利润就会被大幅的占用。

有家连锁行销的客户，5月份上线合思的差旅系统，两个月光差旅费用同比就节省了150万。以前，员工可能找个理由、拿票回来就报销了。现在每个订购，每住一间酒店，每坐一次飞机和高铁火车都是有迹可循的，不能在没有打车的时候，拿出一堆的打车票，就报销了。

我们一些客户的数据显示，挖掘空间能在40%。也就是说，过去1000万元的住宿费用，平移到的三四线城市，可能会平添400万元左右的利润空间。

本质上来说，企业存在很多的费用陷阱，其中的三大利润黑洞，惯性思维、业财脱节以及差旅费用，由于尤其差旅的代表。

Q：惯性思维和业财脱节，是怎样影响企业净利润的？

马春荃：业财脱节，是利润费用和内部摩擦的主要原因。而且，业财脱节不仅仅是财务核算的问题，还会导致整个组织人浮于事，只能通过不断的加部门解决新旧的问题。结果，又出了新的问题，成本激增，但收益没有增加。所以我说它是一个巨大的黑洞。

惯性思维，在企业里随处可见。形成惯性思维的原因，除经验积累外，还因为人们不喜欢麻烦，更抗拒风险。

就像在家里，人们愿意不停的买新厨房用品，但很少有人喜欢去做整理。因为，新增新购有一种惯性的喜悦感，整理旧碗破罐却没有什么好的体验。但是一个家庭整洁，恰恰不是来自于新买了多少，而在于日常的打扫收拾。

现在，许多企业的数字化系统也存在这个问题。采购一个CRM系统的时候，大家都很兴奋，觉得这个系统能够解决所有的问题。但你已经上了七八个系统，系统不相容，只需要打个补丁迭代一下，就能把它贯通起来，虽然投不了多少钱，但都会嫌麻烦，不想搞，因为没有成就感。

再有，比如分配机制的重构，原来是工资加奖金，突然要按利润分配了，80%的人不愿意。因为打破了原有的稳定收益。就像以前搞联产承包责任制，最开始很多人是不接受的，因为他担心没人管，饿死了怎么办？

实际上，未来的既得利益者，往往一开始并不是最拥护的那批人。因为有不确定性，所有的惯性思维都是在通过确定性来保证最低的风险。企业里面所有的变革阻力，包括对利润黑洞的容忍和对利润黑洞挖掘的抗拒，思想本源，其实是对不确定性的风险的抗拒。

Q：财务本身就是抗拒风险的。

马春荃：是的。财务本身就是一种风险规避型人格。老板创业就是舍得一身剐，但是财务是合规性为主。所以，财务在做组织变革的时候，比企业的老板，比企业的销售总监要缺乏动力和缺乏魄力。如果他不进行惯性思维的重构，财务数字化的转型是没有可持续发展动力的，因为他不坚定，也没有那种狂热。

所以，我们说挖掘企业净利，尤其是从财务的视角出发，惯性思维是最大的问题。而且，依托于惯性思维，我们看到业财脱节越行越远。财务守着自己一亩三分地，跟业务就离得远，组织越大脱节越严重。

04

打破惯性思维，激发组织活力

Q：面对企业三大利润黑洞，企业需要怎么做？

马春荃：要做打通，叫做BP财务BP。在组织变大、管理变细、又要下沉的情况下，财务如果只有收入，只有合同金额，只有回款金额，提成跟他也不相关，那么内部的核算和考核就更是问题了。

中台也是这样，干活和不干活，都把成本摊给前端了，那不干活才最有钱。所以中台就会变得臃肿，最终造成业财脱节。

但如果做阿米巴经营，内部的中台、后台也可以定义它的产出量。别人调用你了100次，每次十块钱就是1000块钱收入，这就可以算账。

Q：我们如何激发企业变革的活力？

马春荃：要激发所有参与组织内改革的人的活力，最核心的一点是能够合理的分配进。

我把这个利润的蛋糕做大，花更少的钱做更多的事情，中间留下来的公司一半我一半，这是分配机制的重塑，需要利用阿米巴经营。

而这个分配机制的重塑，是需要我们平台要去支撑的，把阿米巴的可控利润、可分配利润能够快速、实时的核算。能看到离利润目标还差多少，超过多少，是非常重要的。当有了可分配的利润，还得赛马，让每一个微型组织的损益，都成为可比较项，进行竞争。然后，把些资源投放给更有领导力，更有经营能力的人。就跟社会资源分配一样，谁能挣钱，人才就往哪用，谁能挣钱，资本就往哪去。

Q：作为一家财务软件公司，合思怎么去帮助企业财务人员改变惯性思维？

马春荃：我们能够把业财融合在一起，差旅可以节约化管理，实时的管控。但最难的是惯性思维。思维转变了就有方法，思维不转变没有方法。

但是，现在也是一个打破惯性思维的最好的机会。俗话说人教人，教不会；事教人，一次会。现在的现实就是，如果不改变，就没有利润。

我们有一个客户，他接到的指标是明年减员三分之一。减完之后，光靠加班，已经完不成工作量，只能用技术的手段。这种变革，是被逼的。所以，财务虽然是保守的，但也是现实的。如果老板给你的指标，就是成本控制，如果控制不住，就得走人，那你就有魄力、有胆量了。因为这是你职业生死之战，也是公司的生死之战。

但也有一些的企业CFO是主动求变。前面提到的两个月节省150万元的企业，CFO是从上海跳槽到内蒙的，他对变革信心十足，因为在上海就是用技术管的，而且管的很好，他有足够的信心，相信用先进的工具，先进的方法去管，立马就出效果。

惯性思维的变革，不是靠合思就能推动的，但是合思也在推动未来财务人研究院，把学界、产业界的专家容纳进来，一块去探讨未来财务的管理。让财务人，让我们的客户的CFO们有信心。他看的越多信心越强，他实践案例越多，他自己的手里的工具就越丰富。

Q：合思在用数字化和AI帮助企业去挖掘利润空间，市场上也有其他企业在提供类似的服务。面对这个市场竞争，合思的优势在哪里呢？

马春荃：AI三要素：算法、算力与数据。我们有大量的客户，十年来积累了大量的数据，还有4年的AI探索。4年前，我们就建立了智能化财务智能化实验室，投入资源和精力去做AI的训练。

其实AI，特别是AIGC（生成现实）的生产力的还不多，更多还是出现在生活娱乐业。娱乐就不需要太严谨，但财务分析不容差错。合思对于行业的能耗和风险管理模型的构建，就是我们的护城河。

AI的应用是多方面的，如何利用AI与财务场景想融合，将人从机械性的、冗杂的工作中解放出来，释放他们的创造力，是合思正在努力的方向。比如在前面提到的差旅管理场景，AI就可以提供很多助力，比如智能审批、行程与住宿推荐、自动化预订服务以及差旅预算的自动计算等等，这些功能不仅多维度提升了员工体验，也让企业的差旅管控于无形。希望更多企业拥抱数智化工具，善用数智化工具，通过先进工具挖出更多净利润。